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1、论中国安防企业的发展战略安防企业战略管理，是指安防企业高管为了企业长期生存与发展，在充分分析企业外部环境和内部条件基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行限制和评价的一个动态管理过程。战略管理是企业系统整合各个职能战略基础上，从管理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报”和“如何获得持续回报”的基本经济学命题。战略管理的核心内容是：发展目标确定、业务发展选择、持续竞争优势三个方面。安防企业战略管理的核心问题是：安防企业“可以做什么”、“应当怎么做”、“为什么”。本文就从安防企业可以做什么、安防企业应当怎么做、安防企业如何构建持续战略优势3个方面来阐述。
2、1、安防企业可以做什么近年来，安防市场呈现出多层次、多元化的市场特征。安防企业的专业化优势或者多元化的优势都与市场环境有关。简洁地说，市场越完善，竞争越激烈，多元化就越难，专业化就越重要。过去我们的企业什么都做，为什么？一是因为我们这个市场没有足够的竞争；二是企业家过于功利的短期暴利冲动。其实多元化不仅仅限于我们这些安防企业，其他行业比比皆是，但真正胜利的有几家？追根溯源，最早搞多元化的而是农夫，传统农夫始终都是多元化经营，养猪、养狗、养猫，种菜、种豆、种玉米，什么都干，那是因为没有发达的农产品市场，没法充分交换。随着国内产品市场的完善和成熟的竞争度，将产生越来越多的专业化安防企业。1.1 安
3、防企业何以多元化中国安防企业为什么不能抵抗多元化的诱惑？一是中国安防领域的品牌企业还太少，进入壁垒很低。这在欧美等发达国家是不行能的，每个产业都强手林立，你要什么都做是不会有竞争力的，但是在中国这个人情社会，市场分割，竞争不充分，人情因素制约市场交易的公允性和透亮度。但是目前竞争越来越激烈，专业化越重要，只有专业化经营才能使你保持独特，保持领先。二是安防企业为了追求规模而盲目多元化。目前我看到很多安防企业，盲目追求做大，什么产品都做，什么产品都没有做稳、做精。还有很多安防企业提出“五年要达到多少亿”而进行多元化，资源配置和公司发展战略失衡，我们好多这方面的教训。1.2 安防企业何以做大安防企业
4、何以做大？依据我个人的理论探讨和实战验证，把做大的核心因素进行排序，可以概括为：规模经济第一，供应链管理实力其次，核心技术第三，品牌价值第四。相对而言，追求规模经济是企业的原始冲动，强化供应链管理是企业获得规模效应之后的必定要求，核心技术的追求是企业永无止境的修炼，品牌价值是企业竞争力的重要体现，不易被仿照，优势等级高。结合上述4个排序因素，依据企业生命周期理论可以看出，中小安防企业在导入期和成长期阶段，市场的意义就是能活下来，其重要性远大于技术价值，从技术角度看待市场要向从客户角度谛视市场的转变，市场和商业模式的胜利是大多胜利中小企业的共同规律。2.安防企业应当怎么做中国安防行业大多是资源短
5、缺的中小企业，经过30年的快速发展和技术更新，各产品间技术成熟趋于同质化，中低端技术成熟的产品占市场的主要份额，低价演化成了提升市场份额的主要方法，价格战随处可见，安防企业究竟应当怎么做才能胜利？上述特性确定了安防企业的发展必需遵循安防行业本质，即如何结合企业自身的优势获得外溢效应。何谓外溢效果？是指企业在周密调研基础上，选定单一产品集中发展，在集中人力物力财力资源的同时，销量和口碑稳步提升，渐渐强化企业的品牌效果，当企业站稳阵脚后，为了获得更多的盈利，可一步一步走向同心多元化，使顾客对企业品牌的信念，外溢到企业其他产品，这就是外溢效果的概念。详细可以概括为三个阶段：第一阶段：起步-专业化业精
6、于专，而毁于随，专业化是中小企业胜利的基本之路。要胜利做到外溢效果，第一步要做的是专业化，包括产品专业化、人才专业化、战略单一化、管理专业化4层含义。以浙江安防企业为例，最为典型的有杭州海康、大华和大立3家，合乎上述这4层含义，海康更多的突出专上的深，大华更多的突出专上的快，大立更多的突出专上的精。专业化与多元化的关系，学术界和企业界争辩了很多年。专业化的优势或者多元化的优势都与市场环境有关。简洁地说，市场越完善，竞争越激烈，多元化就越难，专业化就越重要。其次阶段：稳固地位-高质价比质价比就是质量与价格的比例。所谓高质价比，就是对高质量和低价格的追求。1、低价格安防工程商和用户对产品的价格非常
7、敏感，价格是顾客确定购买最重要的因素之一。价格对中小企业刚进入市场，特殊是顾客对该品牌相识不深，横向对比我们并无太多明显优势的状况下，只有低价才促使顾客购买的可能性。案例很多，比如海尔的胜利；格兰仕的胜利；大华的胜利。所以只有低价才能令顾客放低对不知名品牌的成见，踏出第一步，尝试购买和运用更多企业的产品。安防企业谋取竞争力两个最基本途径就是差异化和总成本最低，树立成本优势最主要有两点：（1）内部：开源节流，侧重供应链优化。（2）外部：升级销售，贴心服务（库存前移、建立体验中心、加快服务速度）2、高品质价格之外，只有高品质的产品才能真正在市场立足。其实，要做出高品质产品的难度不大，只要企业情愿投
8、入资金、人才、设备、时间便简洁做到，因为顾客始终对中小企业的产品带有成见，假如品质相差不远的话，顾客宁愿选购大企业的产品。所以中小企业优化顾客对产品质量的看法，良好的售前和售后体验或者优良的品质检测就非常重要。从高品质的附加服务，顾客能体会到企业有信念供应高品质的产品。同时关切和留意顾客的看法，这样才能将品牌联系到品质。提高产品品质关键两点：（1）成立QC小组，规范推行全面品质管理，包括人、机、料、法、环五个方面。（2）引进六西格玛管理，强化DMAIC流程改进。3、快速度胜利企业要将设计、生产、物流、销售这一过程的时间尽可能的缩短，前导时间的缩短最干脆的效果就是大幅度削减库存积压资金，提高利润
9、率。目前很多安防厂家比如海康、大华将库存和修理前移，为顾客供应体验消费，刺激购买行为，这种做法值得借鉴。第三阶段：收成-渐进的多元化中小企业初期专注发展，产品在市场上站稳阵脚后，就有必要把产品种类逐步增加，否则公司的规模就会被限制，很难做大做强获得更大利润。渐进同心多元化的速度很重要，过快的非相关多元化，很有可能导致资源安排不均，产品质量监管不足等一连串问题。其实，多元化和专业化并非企业胜利的关键，关键的问题在于如何培育企业的核心竞争力。企业的边际利润或者说竞争力取决于三个因素：一是企业的成本优势，二是企业的产品优势，三是企业的品牌优势。就安防企业而言，成本优势、产品优势和品牌优势三者同等重要
10、，详细到某一个企业，积累不同优势所需的时间和要素是不同的。一般来说，成本优势的取得主要靠大规模生产、大量资本投入和规范化的管理，所须要的时间最短。相对而言，产品优势的取得须要较长时间，依靠于企业的RD投入、新产品的开发实力、对客户偏好的了解、营销实力等因素。品牌优势的积累须要的时间最长，也最为困难，因为它须要企业生产的产品能够持续满意客户的期望，持续地维持高质量，培育起客户的忠诚，以及巨大的广告投入。依据上述理论，我们可以得出一个基本推断：在国际市场上，中国安防企业在成本方面有相对优势，而在品牌方面有相对劣势；中国企业建立自己的成本优势相对简洁，而建立自己品牌优势相对困难，产品优势介于二者之间
11、。3、安防企业如何构建持续战略优势3.1 什么是持续战略思维科技不能创建利润，只能创建一个固定的回报，新思维才能创建高利润。一个安防企业要发展，应当先做强，将来的企业不能片面强调做大，而是要不断追求精益求精，树立真正持续的战略思维，详细包括三个方面含义。3.1.1管理精细化管理精细化就是指用精细化的运营思维建立系统管理力，不断做大做强。中国企业家目前主要就想两件事：如何找到好的项目，如何找到钱，我国大的民营企业和国企出了产权以外做法和思维没有什么区分，很多企业订出来的发展策略基本都是：在多元化基础下作专业化。殊不知，大家发觉一个企业多元化经营以后，它的每个子公司都是专业公司的对手，最终境况都比
12、较困难。3.1.2运营程序化运营程序化就是指程序化是大规模复制的基础，只有程序化才有规模化。流程管理对一个企业非常重要，没有流程，技术无法积累，没有流程不行能大规模复制，更谈不上规模化。以三星电子为例，它的胜利是系统工程下的必定产物，最珍贵的阅历就3点：（1）生产规模化-把对手的生产成本变成自己的利润；（2）稳定的零部件供应-下游供应链系统的垂直整合；（3）反向工程-引入技术，改造成适合自己的研发方向。3.1.3 经营责任化：是指全部管理都可以归结成一句话：叫“责权利对等”。3.2 安防企业如何构建持续战略优势：安防企业构建持续战略优势，可以推行战略优势4C模式，详细包括4个方面：C1:凝合人
13、心(Convergence) 、C2:整合业务链(Coordination) 、C3:核心业务(Core business)、 C4:核心竞争力(Core competence)3.2.1 C1:凝合人心：就是战略指导思想，凭什么凝合人心，凝合人心的指导思想肯定是企业远景、核心价值观、战略目标。3.2.2 C2:整合业务链：就是业务指导原则，凭什么指导我们对业务的支配，整合业务链 包括发展核心业务、增长业务、种子业务三个层面。（1）核心业务：目的是要回答今日的钱从哪来，干脆影响企业近期业绩、供应现金流，维持企业存在的那些业务，核心业务之所以作为优先考虑的第一层业务，保证今日的旺盛。（2）增长业
14、务：目的是要回答明天的钱如何获得，是正在崛起的新业务，具有高成长性，有代替第一层面的潜力，并将最终代替第一层业务。（3）种子业务：目的是打算好将来的种子，类似于风险投资，带有赌博性质的业务，须要细心培育、重点选择。3.2.3 C3:核心业务：就是创建比较竞争优势，要解决安防企业凭什么获得产品、客户、地域三个维度上比较竞争优势。3.2.4 C4:核心竞争力：就是创建持续竞争优势，安防企业凭什么获得持续竞争优势，核心竞争力认定与培育，基于核心竞争力的战略支配。结论：安防企业战略管理是一个围绕战略中心命题 “可以做什么”、“应当怎么做”、“为什么”绽开的“疑、思、解”循环发展过程，无始无终，相互交织，要不断升华，与时俱进。作为深层思维方式，企业领导人要以变更假设为核心形成思维习惯，使安防企业把不断自我超越和创新成为自觉行动，把企业不断做强做大做长。联系方式：QQ：63412580EmaiL：
