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1、万达商业地产模式是什么万达商业地产模式深度分析：万达业务结构、地产盈利模式、商业模式被时代大潮推上来的万达拥有众多成功的基因，但在潮落之后，万达还能够走得更远吗万达誓言要成为一个新巨人。2011年，万达集团董事长王健林表示，保守估计，我们再过4年就可以在经营规模、租金收入等方面做到全球第一。在宏观调控逼厄、房地产企业整体陷入不景气之时，王健林的底气从何而来要知道，万达商业地产还未上市，其资金链也在走钢丝。王健林的这番豪言与之前接受媒体采访时的谨慎有些自相矛盾。2011年4月，王健林在接受媒体采访时表示，现在商业地产火，绝对是暂时现象，就是个别投资者的预期还没有改变，觉得住宅不能炒我炒商铺吧，但
2、是如果这个风向一改变，他就啥也不炒了。基于这种情况，我们上半年就维持少拿地、不拿地，如果上半年的销售掉到2万亿以内，全年肯定会出大问题，那我们下半年就象征性弄几个得了。然而仅隔几个月，王健林就改变了说法，现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。那么，在最后这个如此之短的时间窗口内，王健林能实现他的巨人梦想这个全球第一的称号对万达真的重要吗美合集团副总裁汪传虎对此评价说，租金规模第一有什么用十倍于别人的面积租金才比别人多一块钱也是第一，但有什么用呢由运营能力支撑的坪效以及与高坪效对应的高租金才是衡量商业地产成功的标准。我认为，万达不要再拿规模第一作为自己
3、成功的标准了，而应扎扎实实地提高自己的运营能力，才能最终成功。刀尖上的舞蹈万达的目标是到2012年在全国建81个万达广场，而至2010年，已开业的万达广场只有27个。也就是说，现在至2012年期间，万达在建和新建的万达广场数量就达到54个，这一千万平方米左右的规模所需资金量不言自明，其也面临着巨大的资金压力。万达的成功，很大程度上是现金流滚资产模式的成功，这玩的也是刀尖上的舞蹈。这家中国最大的商业地产公司，至今尚未上市，但据说一点也不缺钱。王健林自豪地宣称，万达现在任何时间账面现金都有几百亿，毛利百分之三四十。但这种资本运作的本领不是万达与生俱来的。万达集团也曾为此付出过亿元探索的代价。200
4、5年之前，在具体的商业地产项目中，万达现金流平衡是靠商铺出售来解决的，但这种模式虽一时快速回笼了资金，但也留下了很多问题。在大量物业面积出租给沃尔玛等国际巨头后，万达将底层商铺予以分割出售。通过依靠沃尔玛等被称为锚点商店的大型零售商家聚集大量消费人流，那些小型的店铺依附于锚点商店周边，靠其所带来的强大人流得以生存。然而，高昂售价的背后是业主们更为热切的获利心态。根据当时的市场调查，购买万达商铺的20%为用户，80%为投资者。作为投资者的业主都期望自己的投资能够马上获得丰厚回报，因此，租金坐地飞涨，租户被高昂的租金压倒，几个月不盈利即纷纷关店。这就造成了前期项目的经营不稳定和招商的反反复复。20
5、02年至2004年间，万达商铺的分割出售产生了一系列纠纷和停租退铺风波，对万达的订单地产模式提出了严峻挑战。据媒体报道，万达出售的11个项目中，由于实际的租金回报达不到预期，在长春、沈阳、长沙、济南等地的7个项目出现了诸多问题。商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。王健林曾经如此自我解剖。当商铺的产权落入业主手中之后，其经营权可以自主支配。因此，售铺后商业广场规划的整体性难以保证。相应，由于商铺经营缺乏整体规划，市场定位参差不齐，目标顾客与沃尔玛带来的人流出现错位，导致商铺经营效率底下，业主投资回报率上不去。2004年，万达把卖出去的若干
6、个问题项目的已售商铺全部售后返租，保证业主若干年内8%的回报率，个别地区9%，达不到的，由万达进行补贴。店铺款加利息加投资回报，当时王健林用亿元了结了自己的心病。从2005年开始，经历了分割产权出售消极影响的王健林宣称，万达广场商铺只租不售。之后，万达转向持有大量商业面积，租金收入成为其主要利润来源。然而，只租不售意味着大量资金无法在短期内快速回流，万达如何平衡现金流最终，王健林确立了万达的第三代产品城市综合体的发展模式和资金规划。所谓城市综合体，是集大型购物中心、高星级酒店、写字楼、高级公寓于一体的商业地产形态，同时包含了住宅、公寓、写字楼的开发和销售，以及高档酒店、购物中心的开发与运营。这
7、个发展模式万达一直沿用至今，并成为国内其他商业地产商的标杆。在现金流方面，住宅项目是销售重点，100%销售，其次是写字楼，按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例，这两块销售会占到整体项目前期投资的1/3左右。广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌表示，在扩张造成的资金链压力下，近来在新增城市综合体项目中，万达(专题阅读)加大了住宅的比例。同时，也参与了住宅类用地的争夺。一位万达内部人士称，与外界的印象不同，万达建筑综合体的出售比例高达六成以上，持有的经营性物业仅三成到四成，万达是依靠住宅销售资金反哺持有物业。兰德咨询(中国)有限公司总裁宋延庆评价说，外界分析万达模式，甚至是
8、万达旗下部分项目在进行宣传时，总是习惯性地把万达的第三代产品按照不同功能建筑的面积百分比进行功能划分，这其实是大错特错的。举一个简单的例子。如果按照40%设定商业面积，是否意味着20万平米和60万平米都是40%显然不是!事实上这其中遵循的是加法原则，即首先是确定需要多少面积的商业，其次是需要至少多少面积的写字楼、住宅才能实现现金流滚资产。第三是可售的写字楼、住宅部分越多越好。例如襄樊万达广场项目，住宅部分的比例就高达70%以上。相信王健林也是这么盘算的，只不过外界和下面的人给曲解了。实际上，万达的第三代产品仍有一部分外围商铺进行销售，但与以往不同的是，现在买商铺的是商户占多数，投资者占少数。这
9、样既稳定了经营，又保证了现金流滚资产成功实施。另外，2005年国家各银行推出经营性物业抵押贷款，万达广场可以通过抵押获得10年左右的中长期贷款，也解决了万达的一部分资金问题。王健林说，零售业不动产较一般房地产项目更容易获得抵押贷款，对于十年期抵押，五年后还可以重估重抵，由于五年后租金提升，因此又可以获得一笔更高的抵押贷款。与2010年15座万达广场和7家五星级酒店开业的记录相比，万达2011年的扩张速度丝毫没有放缓迹象。在银根收紧的情况下，如此大规模的扩张所需资金靠物业抵押贷款，足以支持吗事实上，除了零售业不动产抵押融资，记者发现，万达2011年开始大规模染指房地产信托融资。公开资料显示，截至
10、目前万达今年已有10只信托产品成立或正在推介、募集。上述信托产品中，大部分为股权信托，其中部分产品披露的信托规模在5亿15亿元。而记者查询，今年以前万达仅推出过一只信托产品，显示出房地产信托融资正在成为万达今年新的主要融资渠道。记者采访了多位融资专家，他们都表示，股权信托的一大好处是不会增加万达的债务负担。但他们也指出，房地产信托热主要是由于银行信贷收紧而开发企业其他融资渠道的无奈之举。与巨人同行的得与失万达之所以能够成功，与其对于自身成为国际万达的标准有着密不可分的关系。企业成长过程中，可以和巨人同行，可是当它自己也成为巨人的时候，它和谁同行呢由于万达(专题阅读)是商业地产的先行者，历史的原
11、因决定了其一开始选择的很多都是先进入中国的如沃尔玛、百盛等体量很大的巨人，并且由于万达当时自身没有品牌力量，所以在谈判中处于弱势，租金上也采取了半租半送的无奈的办法，并且合同一签就是20年。1999年，万达就同沃尔玛探讨，即在开发商业地产之前，就依照沃尔玛的需求建设，同时获得沃尔玛的入驻。第一次上门跟人家说，一口就被拒绝了，慢慢谈，一次一次上门谈，整整花了一年。当时万达认为谈判已经结束，可以签合同了。不料，沃尔玛只肯出一个函，内容是我们对你的项目感兴趣。万达只能捏着这点对方的兴趣按照对方的苛刻要求施工。等沃尔玛验收完项目，要正式签合同了，沃尔玛当时美国总部所出具的合同完全是格式化合同，全都是维
12、护自己的利益，而且完全没有任何修改的可能。这一边倒的局面随着万达的发展壮大逐渐产生了变化，尤其是万达学着引入主力店竞争方式后，沃尔玛的态度发生了很大改变。但主力店为主的模式却由此被确定为万达的主要模式了。在以后的发展中，万达感言，与国际商业巨头结伴而行，不仅迅速提高了购物广场的知名度，降低了投资开发购物广场可能存在的风险，同时各个国际巨头的金字招牌也获得了各地方政府的认可，成为各地政府招商引资的重点对象，享受项目选址、地价及政策配套上的种种优惠。业内评价说，万达善于用商业地产作为杠杆去政府拿地，拿地价格比纯住宅低，成本往销售物业上摊;万达2008年以后新开的项目基本上都是政府邀请的，土地价格非
13、常优惠，物业出售打七折都有的赚。用王健林的话说：要想成为巨人，首先要与巨人同行，一定要争取与更多的世界级企业进行合作。但万达模式的一个很大问题是主力店比例过高，而这些主力店所产生的租金收益率是低于行业平均水平的。汪传虎表示。业内人士认为，万达的模式只是开发的成功，运营得并不成功。其实万达2006年的REITS失利除了政策外也多少与其租金收益率偏低有关。REITS需要扣除税和其它成本，所以投资者对REITS的股息回报率要求一般高于IPO的投资回报率。有分析估计，万达REITS的股息回报率至少需在10%左右。但万达REITS资产几乎全部由大主力店及次主力店构成，这些店铺能够带来人流，却只能提供很少
14、的租金，达到10%回报率相当困难。广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌也证实了上述说法，那时，万达的商业地产还处于第二代，还未进入良性循环。其开发模式仅仅是几大主力店的简单组合，主力店各执一方，分散经营，并没有形成对整个万达广场消费人流的有效吸引和集中，且广场没有多层次的室内步行街的设计，主力店的作用仅仅是把人吸引到城市中心商圈，而未能将他们吸引到产生效益的商铺中去，导致整个项目没有了灵魂。作为未上市的民营企业，王健林唯二害怕的是华润置地和中粮地产：他们是大国企,资本实力比我们强。不仅是资本实力，华润的万象城因为运营能力出色，也更具有抗风险能力。中国购物中心产业咨询中心主任郭增利及美合集团
15、副总裁汪传虎都向记者表示，比较看好华润的万象城模式。万达广场与华润万象城相比，从表面上看，是定位不同，万达更接近老百姓一些，万象城更高端更时尚一些，但实质上是万达广场的运营能力差，正因为运营能力差，所以主力店才占比很大，而主力店所产生的租金回报率非常低，而万象城大都是特色店，主力店最大的也才3000多平米，这一切的背后是华润万象城出色的运营能力，而特色店为主也使得租金回报率非常高，万象城一层的租金是每平米每天2000元，最次的楼层也达到了每平米每天七八百元。万达的主力店据我判断是每天一平米在2元左右。万达也想提高租金，但万达处于城市副中心，好多世界顶尖品牌不可能跟进，阿玛尼不可能跑到石景山开店，另一个是万达的运营能力低，单位坪效不高，人家新光天地一家店的销售额就达到了60亿，万达广场没法比。汪传虎表示。以上海万达广场为例，广场内有10个以上不同业态的主力店，多为签订1015年合约，面积均在1万平米以上，如巴黎春天万平方米，特力屋万平方米，第一食品2万平方米，上海书城1万平方米。万达广场内的这些主力店所带来的租金水平比附近同类商场的主力店租金要低，平均日租约元/平方米。如何提高平效，是万达目前所关注的重点。当代商业地产已进入多元化时期，早期万达所依赖的大店模式已越来越显示出了弊端。相反，以引进大量次主力店，特色店、高租值店铺为代表的华润万象城已日渐显示出强大的生命力
