《一汽大众管理流程》由会员分享，可在线阅读，更多相关《一汽大众管理流程（16页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页 本文由a475171833贡献 ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 一汽大众管理流程 通过业务流程再造建立独特的竞争优势 今天讨论的议题 什么是业务流程再造 业务流程再造概述 肯独特的“微流程” 如何在业务流程再造中获得成功 方法和案例 电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇 什么是核心流程 人体 公司 组织架构 骨 架构 管理流程 连接所有骨使整 个人体结构协调工作的神经 系统 ?战略规划 ?预算 ?人力资源规划 核心流程 在一定骨之
2、间发 挥重要功能的肌肉 ?产品开发 ?产生订单 ?订单履行 ?支持功能 核心流程的特点 ?一系列向客户递交价值的 “自始至终”的决策 信息 材料 资金流和活动 ?贯穿各职能部门 ?决定公司的战略性竞争优势 “业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所 业务流程再造（ ） 有影响业绩的驱动因素 角色 流程流 结构 系统 流程 合同 订单 生产 装运 收款 服务 技能 衡量标准 公司标准 业务流程再造并不意味着裁员 间 提高质量和降低成本 时间如， 订贷到送货时间 ?供应到货时间 ?上市供应时间 BPR旨在通过缩短流程时 旨在通过缩短流程时 大幅度地改进业绩 通过从根本上改进 竞争实力 新的业
3、务流程会带来更高 的销售收入 创造 更多的价值 质量如， 重复工作 ?客户回报 ?服务质量 成本如， 人事 资本和非产品的相 关材料成本 ?保修成本 BPR与传统的业绩提高方式有本质不同 与传统的业绩提高方式有本质不同 传统方式 职能领域最佳化 BPR方式 1.流程业务最佳化 2.由流程改革家驱动 最大化 3.流程改革的个人承 诺 4.以核心流程为导向 的根本性改革 5.注重实施 BPR的方法已得到大 量成功范例的验证 由核心小组驱动最大 对所有分析单位采用 “平均”的目标 逐步改善 注重要领开发 中国最大的资料库下载 1.BPR的关键原则 的关键原则 从职能主设计 流程而不是职能的最佳化
4、到流程设计 姓名 职称 客 姓名 职称 客 BPR影响深远 的改革方案 姓名 职称 姓名 职称 户 户 流程导向 完全负责有关各方面的界面 ?确保公司内外无缺陷的客户引导 ?消除影响组织架构的障碍 四种流程类型 产品开发 整合开发流程 订单获得 规划/市场 功能 小组（如座驾） 四种流程 订单履行 销售 销售支援 监控 营销 基础建设 更多“独立”的流程如 “software processes” SCM “硬件流程”（装配 制造） 设施 管理 人事 行政 产品开发 一体化的流程 一体化的流程加上职能小组 职能小组 汽车行业举例 产 品 和 产 量 规 划 Project management
5、 一 般 性 规 格 详 细 的 规 格 非 常 详 细 的 规 划 系 列 开 发 通过不同职能间 的相互学习 降低材料成本 设计新的流程 挑战自我制造 采购之间的取舍 一体化的流程是一切开 发子流程的基础 建立新 的系统 软件” 硬件” 订单处理“软件”和“硬件”流程 稳定生产前的时间 安排（“时间框架”） 汽车行业举例 制定生产中的 “拉动原则” 实施拉动逻辑 “硬件”流程 “软件”流程 ?订单和生产管理 ?供应链管理 ?系统的设计 本身 及部 件的 制造 上漆 工作 内部 装饰 预装 配及 装配 完成 设计“拉动取向” 的供应链管理 根据新的生产供 应链管理 原则设计工厂 采用简化的
6、生产方法 流程的优化 四个杠杆因素 优化流程中各步之间的合作 如 ?维护工作的集中化/分散化 改变流程通过量 如 ?减少产量规划的频率 ?取消某些工作（如汇报 文件制作.） ?重新定义产品开发中的 核心能力 ?自己制造/外购设备管 理 ?创造新的服务性业务 重新分配客户定价流程中的责任 ?组建跨职能的质量管理小组 使流程的成功更明 显 如 ?编写预生产时间表 的衡量标准目录 ?重新定义生产流程 中的过程时间偏差 改变流程设计 如 ?取消不增加价值的步骤 ?避免绕圈子 ?排除瓶颈 BPR并不只是优 化单个流程而是 整个流程 中国最大的资料库下载 2.BPR的焦点 流程改革家（PE） 董事会 决
7、定跨流 程议题 执行委员会 提出业务计划和准备 实施所需的文件决策 概念和实施承 诺的讨论 项目 成员 流程改革家 支持 ?培训 ?方法 ?指导 支持 ?技术 ?资源 经理/一线员工 项目小组 3.以具体承诺代替平均的目标 以具体承诺代替平均的目标 传统方式 平均目标（“观点障碍”） 分析 单元 目标 车身制造范例 BPR方式 针对具体承诺的三个衡量尺度 时间 制造时间下降30% 成本 40% 成本 40% 成本 40% 成本 40% 成本 40% 1 2 3 4 质量 ?上漆一次 成功率提高 15个百分点 成本或收入 ?成本下降 25% 来自核心小组和董事会 的压力和当以成本衡量的尺度 约束
8、了创造力和创新精神 4.根本性地重新设计 根本性地重新设计 传统方式 陈旧流程最佳化的增加（如以 纠正每个流程阶段中的错误） 而不是最佳化的增加 BPR方式 寻求一个全新的概念 能包括许多可能是全部流程阶段 流程 工作 现有流程的改进 旧流程 新流程 流程 工作 引导一个“无学杂费流程” （核心成本和时间）而开创更好的新流程 旧流程 “无浪费流程” 新流程 重新设计 从“推力” 核心流程的引导 通过“核心流程” 汽车生产程序中 无浪费 无弯路 无改变（形成 “一串珠子”） “ ） 到“拉力” 汽车行业举例 现有流程的不安全 性需要一个特殊的 缓冲区来保持“成 串的珠子” 人员 传统系统 最终组
9、合 供货商 时间 流程（供应到货）时间 的平均增量 7天 质量 35% 时间 0.5天 时间 2天 质量 70% 成本 80 一次成功率（上漆工序） 质量 95% 成本 50% 成本 100个实体 5.成功的基本实施的原则 成功的基本实施的原则 典型 基本实施意味着 ?制定更准确的日程安排 ?进一步协调 更细致的潜在计算 这仅仅是业务计划和蓝图阶 段的延续 BPR 基本实施意味着 ?实质性改变 ?以实际工作取代讨论/分析/ 计算 这与项目中的业务计划和蓝 图阶段截然不同 最终产品 基本实施所需所 有工作的30页的演示会 最终产品 30张照片/经测试 的零件等作为实质改变的凭 证 BPR侧重实施
10、 侧重实施 典型问题 “过剩性再造”员工继续穷究 细节而不转入“行动” BPR解决方案 根据“成熟度”进行思考 关键性先决条件是什么 最终成果是什么 ?寻求可见性证据（“照片”） ?实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急 情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信 息技术解决方案 ?采取试点的方法 ?不要否定失败者的存在 ?在减员的情况下 让他直接脱离流程 以 避免“逐渐滑入”旧习惯而将他们另行安置 （如其它专门项目） 基本实施阶段结束后 为每项流程业务选 择一个实施经理 来自业务管理层（第二层面） 负责实施的全过程 与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩 阵组织”） 缺乏魄力“不满足所有先决条 件就不开
11、展实施 实施中会产生失败 来自不同单位的众多人员执行 小型的实施任务 没有总体责任 没有实施的驱动力 今天讨论的议题 什么是业务流程再造 业务流程再造概述 肯独特的“微流程” 如何在业务流程再造中获得成功 方法和案例 微流程的基本原则 麦肯锡的成功案例 电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇 然而 大多数流程再造方案都以失败告终 典型的弊病 ?流程的目标很快沦为简单的降 本目标 ?职能业绩系统是流程/顾客导向 的主要障碍 不成功的 方案75% ?流程单元的责任不明没有发挥 保险业精神 ?流程很抽象 很难记录成文进 行宣传 ?员工忙于日常的琐事而不能看 清全局 25%
12、 成功的方案 成功再造的必备条件 “端到端”流程中真正客户做为 驱动力从一个针对特点客户群 的斜面入手改造流程 ?迅速实施并快速见效 ?需把再造的复杂性控制在能够 管理的范围内 微流程 以客户为中 心而不是对 内的流程再 造 微流程方法 定单履行流程 客户细分1 销售定 单处理 生产计划/ 采购 客户细分2 生产 . 开发票 客户细分3 客户细分4 微流程：一“端到端”的流程 旨在满足特定顾客 或顾客细分的具体要求 方法：从一个或几个试点微流程开始展示本方法的益 处然后企业内推力将驱动在整个流程中的推广 中国最大的资料库下载 微流程方法的八项原则 由顾客需求驱动 并具有明确的易于 衡量的目标 从微流程后进行 从上到下的调整 持续的在职培训以及 研讨会形式的培训 运用信息技术 来加强而不是驱 动再造项目 利用客户突破点来 改变竞争格局 明确界定微流程中 的客户细分 确定责权分明的 “流程改革家”以领 导每个微流程项目 从实践而不是 计划中学习 致力于实施在组 织中创造“推动力” 由客户需求驱动 外部角度 并具有明确的 可衡量的目标 微流程项目设计和实施目标 微流程选择 新产品开发 供应到货时间 -50% ?生产变动 -80% ?原料成本 -20% 目标确定举例 客户群的需求以及客户愿意 付溢价购买的关键因素 例如 ?供应到货时间 ?质量水平 ?服务水平
