行业及竞争分析

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1、战略营销计划第三章：行业及竞争分析（一）深圳市麦肯特企业顾问有限公司，2001-08-20 ,作者：李广新，访问人数：40052如果怕热，就别进厨房。 哈里 S 杜鲁没有比这更能集中你的注意力的了：你不断地看到你的竞争对手想把你从地图上驱逐出 局。一一威勒嘉洛维营销完全是一场文明的战争，取胜的关键在于文字、创意和缜密的思考规划上。一一艾 伯特 W埃默里无论你的公司经营什么，都必须了解行业及其竞争状况。行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战略性的评估。行业之间在以下几个方面有着重大的区别：经济特点、竞争环境、未来的利润前景。行业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总需求量和市场成长率

2、、技术变革的速度、该市场的地理边界（区域性的？全国范围的？）、买方和卖方的数量及规模、卖方的产品或服 务是统一的还是具有高度差别化的？规模经济对成本的影响程度、到达购买者的分销渠道类型；行业之间的差别还体现在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位； 而在其它行业中， 竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的性能上，或集中在品牌形象与声誉上。一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，对于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行 业中，弱小的公司也

3、可以取得良好的经营业绩。本章将重点讨论以下内容：1.行业主要的经济特性是什么？2 .行业中的变革驱动因素有哪些？3 决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素是什么？4 行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的盈利前景如何？5 行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？6 .行业的市场总体需求情况如何?7公司的竞争对手是谁？其战略和目标是什么？优势在何处？弱点在何处？8相对于竞争对手，你的公司优势在何处？其处于怎样的竞争地位？行业最主要的经济特性是什么？因为行业之间在特征和结构方面有很大差别， 所以行业及竞争分析必须首先从整体上把握行业中最主要的经济特性。市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的

4、竞争者；大市场常能引起公司的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。竞争角逐的范围：市场是当地性的？区域性的还是全国范围的？市场增长速度：快速增长的市场会鼓励其它公司进入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。行业在成长周期中目前所处的阶段： 是处于初始发展阶段、 快速成长阶段、 成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？竞争厂家的数量及相对规模：行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断？购买者的数量及相对规模；在整个供应链中， 向前整合或向后整合的程度如何？因为在完全整合、 部分整合和非整合公司之间往往会产生竞争差异及成本差异；到达购买者的分销渠道种类；产品生产工

5、艺革新和新产品技术变革的速度；竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济？行业中的某些活动是不是有学习和经验效应方面的特色，从而导致单位成本会随累计产量的增长而降低？生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率？因为生产过剩往往降低价格和利润率，而紧缺时则会提高价格和利润率。必要的资源以及进入和退出市场的难度： 壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润，壁垒低则使得该行业易于被新进入者入侵。行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下？高利润行业吸引新进入 者，行业环境萧条往往会加速

6、竞争者退出。pp 行业最主要的经济特性是什么？(2)案例硫酸行业主要经济特性概览市场规模：年销售收入 4-5亿美元。总销量为 400万吨。竞争角逐的范围：主要 是区域性的竞争。厂商很少将其产品销往距离工厂 250 里以外的地区，因为长距离运输成 本很高。市场增长率：年增长率为 2-3%。所处生命周期阶段：成熟期。行业中公司的数量：大约有 30多家公司，110个生产基地，共有 450万吨的生产能 力。公司市场份额最低的为 3%，最高的为 21%。客户：大约有2000家买主，多为工业化学品公司。整合程度：混合性整合，10家最大的公司总有 5 家向后整合到采矿， 并且进行向前整合， 总公司下属的工业

7、化学品公司 的内部采购占生产量的 50% ；所有其它公司都只单一经营硫酸。技术/革新：生产技术是标准的，变革缓慢。最大的变化是产品本身，最近每年推出1-2 种专业化学品，而行业的增长几乎全部来自这些新产品。产品特色：高度标准化。不同品牌的产品基本上是同一的，几乎没有什么差别。规模经济：一般。各个公司的生产成本基本是一样的，但如果用多节卡车装运并向同 一客户运输和大规模采购原材料，则可以获得规模经济。学习和经验效益：在该行业中不 是一个影响因素。生产能力利用率：最高生产率是额定生产率的90-100%，生产能力利用率一旦低于90% ，单位生产成本就会急剧上升。行业盈利水平：平均利润率或平均利润率以

8、下。由于行业具有的特性，需求疲软时降 价很厉害，而需求强劲时，价格则坚挺。行业的竞争结构如何？各种竞争力量有多强大？哈佛商学院的迈克尔波特教授将行业中的竞争力量划分为五种(见图3-1 )。这是个非常有用的工具， 你可以借助它系统地分析市场上主要的竞争压力， 判断每一种竞争压力的 强大程度。提供瞽代产品行业中的沓司竞爭压力来自行业外公司次赢緡购买者青眛其产品所做刖市场勢力竞争压力来自：供应 商行使其谨判权力和 发挥其谈判苟时能力竟争的压力来自各个竞 争厂商对市场地位及竞 争比势的追逐竟争压力来自，胸买看行便其谈単版利和发挥其谈判优势的能力.竞争压力来自新竞争 厂商进入本行业所斬的威胁图3-1五种

9、竟争力量模型图3-1五种竞争力量模型1 竞争厂商之间的竞争角逐:厂商之间的竞争是五种力量中最强大的。为了赢得市场地位和市场份额，他们通常不惜代价。在有些行业中，竞争的核心是价格；在有些行业中，价格竞争很弱，竞争的核心在于 产品或服务的特色、新产品革新、质量和耐用度、保修、售后服务、品牌形象。竞争可能是友好的，也可能是你死我活的， 这完全取决于行业中公司采取威胁竞争对手 盈利水平的行动频率和攻击性。 一般而言，行业中的竞争厂商都善于在自己的产品上增加新 的特色以提高对客户的吸引力，同时毫不松懈地挖掘其它竞争者的市场弱点。竞争厂商之间的竞争是一个动态的、不断变化的过程。 竞争不但有强弱之分， 而且

10、各厂家对价格、质量、性能特色、客户服务、保修、广告、分销网络、新产品革新等因素的相对 重视程度也会随时间不同而发生变化。影响竞争加剧的情况有以下一些：当一家或几家竞争厂商看到了一个更好满足客户需求的机会或出于改善产品性能的压 力之下时，竞争就会变得更加剧烈;当竞争厂商的数目增加时，当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度提高时，竞争会加剧；当产品的需求增长缓慢时，竞争的强度通常会加剧；当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其它竞争策略增加产量时，竞争会加剧；当客户转换品牌的成本较低时，竞争会加剧；当一个或几个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的行动加强自己 的竞争地位时，竞争就会加剧；当

11、退出某项业务比继续经营下去的成本高时，竞争会加剧；当行业之外的公司购并本行业的弱小公司， 并采取积极的、 以雄厚资金为后盾的行动 试图将其新购并的厂商变成主要的市场竞争者时，竞争一定会加剧。评估竞争的激烈程度， 关键是准确判断公司间的竞争会给盈利能力带来多大的压力。 如 果竞争行动降低了行业的利润水平， 那么可以认为竞争是激烈的； 如果绝大多数厂商的利润 都达到了可接受的水平， 竞争为一般程度； 如果行业中的绝大多数公司都可以获得超过平均 水平的投资回报，则竞争是比较弱的，具有一定的吸引力。2潜在的进入者：一个市场的新进入者往往会带来新的生产能力和资源， 希望在市场上占有一席之地。 对 于特定

12、的市场来说， 新进入者所面临的竞争威胁来自进入市场壁垒和现有厂商对其做出的反 应。一旦新进入者很难打开这个市场或市场的经济因素使得潜在进入者处于劣势，进入市场的壁垒就产生了。进入市场的壁垒有以下几种 ;规模经济不能获得的关键技术和专业技能品牌偏好和客户忠诚度资源要求与规模经济无关的成本劣势分销渠道政府政策关税及国际贸易方面的限制进入市场的壁垒的高低取决于潜在进入厂商所拥有的资源和能力。 除了进入壁垒， 新进 入者还面临着现有厂商做出什么样的反应。 它们是只做出些消极抵抗， 还是会通过诸如降价、 加大广告力度、 改善产品以及其它措施来捍卫其市场地位？如果行业中原有财力强大的厂商 发出明显的信号，

13、 要捍卫其市场， 或者原有厂商通过分销商和客户群创造某种优势来维护其 业务，潜在的进入者须慎重从事。检验潜在的市场进入是不是一个强大的竞争力量的最好方式就看行业的成长和利润前 景是不是有足够的吸引力吸引额外的市场进入者。 如果答案是否定的， 那么潜在的进入就是 一种弱势的竞争力量；相反地，如果答案是肯定的，且存在合格的厂商，他们拥有足够的技 能和资源， 那么潜在的进入就增加了市场上的竞争压力， 现有厂商被迫加强其地位， 抵御新 进入者。3来自替代品的竞争压力：某个行业的竞争厂商常常会因为另外一个行业的厂商能够生产很好的替代品而面临竞 争。如玻璃瓶生产商会受到塑料瓶和金属罐厂商的竞争。 来自替代

14、品的竞争压力其强度取决 于三个方面：是否可以获得价格上有吸引力的替代品？容易获得并且价格上有吸引力的替代品往往 会产生竞争压力。 如果替代品的价格比行业产品的价格低， 那么行业中的竞争厂商就会遭遇 降价的竞争压力。在质量、性能和其他一些重要的属性方面的满意度如何？替代品的易获得性不可避免 地刺激客户去比较彼此的质量、 性能和价格， 这种压力迫使行业中的厂商加强攻势， 努力说 服购买者相信它们的产品有着卓越的品质和有益的性能。购买者转向替代品的难度和成本。最常见的转换成本有：可能的额外价格、可能的设 备成本、测试替代品质量和可靠性的时间和成本、 断绝原有供应关系建立新供应关系的成本、 转换是获得

15、技术帮助的成本、 员工培训成本等。 如果转换成本很高， 那么替代品的生产上就 必须提供某种重要的成本或性能利益，来诱惑原来行业的客户脱离老关系。因此，一般说来，替代品的价格越低，替代品的质量和性能越高，购买者的转换成本越 低，替代品所带来的竞争压力就越大。4 供应商的权利：供应商是一种弱势竞争力量还是一种强势竞争力量取决于其所在的行业的市场条件和 所提供产品的重要性。 一旦供应商所提供的是一种标准产品， 可以通过开放市场由大量具有 巨大生产能力的供应商提供， 那么与供应商相关的竞争压力就会很小， 可以很容易地从一系 列有一定生产能力的供应商那里获得所需的一切供应， 甚至可能从及加工应商那里分批购买 以推动订单竞争。 在这种情况下， 只有当供应出现紧缺而购买者又急于保证供应时， 供应商 才会拥有某种市场权力。如果有很好的替代品，而购买者的供应转换既无难度代价又不高， 那么供应商的谈判地位就会处于劣势。如果供应商所获得行业是其大客户的话， 那么供应商通常在产品供应的价格及其它项目 上有时也会随之减少。 在这种情况下， 供应商