会员制营销十大成功案例

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1、营销案例：乐购超市的大众化会员制美国西北大学凯洛格商学院（KGSM）教授、整合营销创始人唐舒尔茨（Donschultz）曾预言：“零售商未来的成功模式只有两种，一种是沃尔玛模式，即通过提高供应链效率，挤压上下游成本，以价格和地理位五作为主要竞争力；另一种是Tesco模式，即通过时客户的了解和良好的客户关系，将客户忠诚计划作为企业的核心竞争力。没有任何中间路线。” 乐购（Tesco）超市公司是英国最大的食品超市公司之一，该公司9 年前开始实施的忠诚计划 “俱乐部卡”( Clubcard )，帮助公司将市场份额从1995年的16 上升到了2003 年的27% ，成为英国最大的连锁超市集团。乐购的“

2、俱乐部卡”被很多海外商业媒体评价为“最善于使用客户数据库的忠诚计划”和“最健康、最有价值的忠诚计划”。 乐购“俱乐部卡”的设计者之一，伦敦Dunnhumby 市场咨询公司主席克莱夫（Clive Humby ）非常骄傲地说：“俱乐部卡的大部分会员都是在忠诚计划推出伊始就成为了我们的忠诚客户，井且从一而终，他们已经和我们保持了9 年的关系。” “俱乐部卡”绝不是折扣卡 克莱夫介绍道：“设计之初，俱乐部卡计划就不仅仅将自己定位为简单的积分计划，而是乐购的营销战略，是乐购整合营销策略的基础。”在设计“俱乐部卡”时，乐购的营销人员注意到，很多积分计划章程非常繁琐，积分规则很复杂，消费者往往花很长时间也不

3、明白具体积分方法。还有很多企业推出的忠诚计划奖励非常不实惠，看上去奖金数额很高，但是却很难兑换。这些情况造成了消费者根本不清楚自己的积分状态，也不热衷于累计和兑换，成为了忠诚计划的“死用户”。 1、消费代金券 因此，“俱乐部卡”的积分规则十分简单，客户可以从他们在乐购消费的数额中得到1 的奖励，每隔一段时间，乐购就会将客户累计到的奖金换成“消费代金券”，邮寄到消费者家中。这种方便实惠的积分卡吸引了很多家庭的兴趣，据乐购自己的统计，“俱乐部卡”推出的头6 个月，在没有任何广告宣传的情况下，就取得了17 左右的“客户自发使用率”。 2、顾客数据库 在sainsbury 、Asda 等连锁超市也相继

4、推出类似的累计积分计划以后，乐购并没有陷人和它们的价格战、加大客户返还奖励等误区之中。乐购通过客户在付款时出示“俱乐部卡”，掌握了大量翔实的客户购买习惯数据，了解了每个客户每次采购的总量，主要偏爱哪类产品、产品使用的频率等。克莱夫说：“我敢说，乐购拥有英国最好、最准确的消费者数据库，我们知道有多少英国家庭每个星期花12英镑买水果，知道哪个家庭喜欢香蕉，哪个家庭爱吃菠萝。” 在英国，有35 的家庭加人了乐购“俱乐部卡”计划。据统计，有400 万家庭每隔三个月就会查看一次他们的“俱乐部卡”积分，然后冲到超市，像过圣诞节一样疯狂采购一番。 3 、利基俱乐部 通过软件分析，乐购将这些客户划分成了十多个

5、不同的“利基俱乐部”, 比如单身男人的“足球俱乐部”、年轻母亲的“妈妈俱乐部”等。“俱乐部卡”的营销人员为这十几个“分类俱乐部”制作了不同版本的“俱乐部卡杂志”，刊登最吸引他们的促销信息和其他一些他们关注的话题。一些本地的乐购连锁店甚至还在当地为不同俱乐部的成员组织了各种活动。 目前，“利基俱乐部”已经成为一个个社区，大大提高了客户的情感转换成本（其中包括个人情感和品牌情感），成为乐购有效的竞争壁垒。 有效的成本控制 乐购要维持一个拥有1 000 万会员的俱乐部，而且是以现金返还为主要奖励方法，还要为不同“利基俱乐部”成员提供量身定做的促销活动，这其中的日常管理和营销沟通非常繁杂。如果不进行有

6、效的成本控制，乐购肯定会陷人自己设计的成本泥潭中。 1、直邮信函代替电视广告 首先，乐购几乎从来不使用电视等大众媒介来推广“俱乐部卡”。克莱夫解释说：“乐购以前是电视媒体的主要广告商之一，但是后来我们通过调查发现，直接给客户寄信，信息到达率更高，更能引起消费者的注意。而且，很多消费者认为，定期收到一些大公司的沟通信件，让他们的社会地位有被抬高了的感觉。在英国这个有限的市场里，乐购的市场目标不可能是赢得更多的消费者，而是怎样增加单个消费者的价值，所以直接和消费者建立联系，既便宜又有效。” 如果有的“利基俱乐部”要进行一次“获得新客户”的营销活动时，他们往往会选择一两本这些细分市场经常阅读的杂志。

7、然后花很低的广告费，在杂志中夹带“利基俱乐部”的促销信件。 2、与供应商联手促销 为了更好地控制成本，乐购还经常和供应商联手促销，作为返还给消费者的奖励，把维系忠诚计划的成本转移到了供应商身上。 由于乐购这种按照消费者购买习惯细分市场的“利基俱乐部”数据库，内容真实详细，促销非常具有针对性，供应商十分愿意参加这样的促销活动，提高品牌知名度，加强与消费者的关系。与沃尔玛强迫供应商降价促销相比，供应商基本上都是自愿与乐购联手，实现了共赢。 总结：如何赢得客户忠诚度 乐购采用的是与航空公司类似的“常旅客计划”，奖励经常到超市购物且达到一定量的消费者。在有选择的情况下，消费者倾向于选择自己持有“会员卡

8、”的超市，以便获得各种奖励。这种积分计划在一定程度上可达到转换成本的效果，因为一旦消费者转换到另一家超市，以前的积分可能就被放弃或者被推迟兑现了，从而产生了转换成本。乐购超市正是因此类忠诚计划建立了企业的核心竞争力。 乐购赢得客户忠诚度的主要原因在于：1、 俱乐部卡积分简单，提供实在的优惠。2、 建立数据库对客户进行分类，掌握客户详细的购买习惯。3、 有效降低营销成本；4、 注客户特别需求，如推出“瘦身购物车”。2、营销案例：普生大药房会员制的演变高入会费，低会员价 北京普生大药房的会员制之路 2003年10月，北京普生大药房正式推出会员制政策，他们的做法与沃尔玛会员制商店非常相似： 一是入会

9、门槛高，每年需100元会费，而京一般药房的入会费只需2元、5元、顶多10元，普生比其他近百家会员制药店高出几十倍。 二是颇具诱惑力的低会员价，同类药品比同行普遍低5至20个百分点。另外，普生党政军为会员提供免费健身及积分送公园年票、免费体检、保险等服务。 北京普生大药房自推出了高达百元的入会费后，店里的药价确实与一般的平价药房拉得很近，有些药甚至还低于平价药房。在普生大药房买药的一位会员这样说：“普生会员费是贵了一些，但是这里的康必得比金象大药房低2元多，安宫牛黄丸比金象大煞费苦心房低130元，而金象卖98元的金施尔康这里才74元左右。这样算下来，我买一粒安宫牛黄丸就能捞回那百元本钱，我觉得一

10、点都不吃亏，何况这会员资格是终身有效的。” 北京普生大药房为什么设置这么高的入会门槛呢？西单普生大药房秦经理的解释是：“这是出于建军会员数据库、稳定客户群的需要。普生会员数据库是通过计算机软件将会员的各种相关信息集中统一处理，做到按全体会员之需购进药品，需要多少进货多，不会再发生药店常见的库存积压浪费，从而大大降低成本，盘活了资金。” 但从2004年9月开始，北京普生大药房却宣布停止吸收会员。 成功经验分享 普生实施会员制取得的成果 据普生大药记的秦经理介绍，从实施近一年的情况看，普生的会员制还是比较成功的，具体体现在以下几个方面： 1、老会员续办新卡比例 截至2004年9月30日，普生其吸纳

11、会员5000多人，其中90%的会员都续办了新卡。 2、销售额 愿意花100元入会的老顾客多为药品消费大户，其中年购药量超过5000元的占50%，超过3000元的占40%，这部分人的购买金额一直稳稳占据了普生总销售额的40%，成为药店最可靠的消费群体。 3、会员制为药店带来了其他收益 比如，某药厂想举办关于糖尿病的讲座，普生就能从电脑中调出过去一年中购买此类药品的会员名单，有偿提供给厂方，这样就把讲座对象锁定在最可能购买厂家药品的群体上，最终是厂家、药店、患者三方受益。 4、成本回收问题 会员制推行初期，尽管在健身器材上投入了60多万元，但仅现有会员一年的入会费就已经将此项费用收回。 普生当初推

12、出这种会员制，是为了在竞争激烈的市场中快速突围，利用高门槛的会员制在低价的基础上圈定一批固定顾客群，并创出普生的特色品牌。这个目的普生已经达到了，别出心裁的会员制定位在推行初期便引起媒体的广泛关注，不花一分钱就打响了普生的品牌。 不过，会员制实施将近一年，并没有达到预计的发展2万名会员的目标。为了更好地面对快速变化的市场环境，普生需要做战略调整，改革旧会员制便是其中一项内容。 会员制的变通对策 普生大药房实行双轨制 普生大药房秦经理认为，会员制只是企业经营的一种手段，它所承载的任务是分阶段性的，应当根据企业的需要南昌调整。纯会员制在目前的中国不是很适合，所以普生要改为会员制和非会员制并行的双轨

13、制。 对于会员制的具体调整方案，秦经理表示暂时不便公布。但他又补充说：“普生肯定不会像其他连锁企业那样实行八统一、六统一，而是根据各分店不同的地理位置、消费群体、经营模式等实行不同的价格体系，在适应周围消不同的地理位置、消费群体、经营模式等实行不同的价格体系，在适应周围消费水平的基础上让药店在最大程度上获利。” 例如，某种药品售价1元，西单店的消费者觉得便宜，但其他的销费者觉得贵，所以西单店的定价可能会略高。另外，各店的会员制也将不同，比如新开的东直门店属于加盟店，管理模式不同，价格体系不同，会员价格比西单店的价格基本要高10%，而没有健身房。所以在东直门店只需5元钱即可办卡，但这种卡与100

14、元卡享受的优惠与服务也有所不同。 “好的经营方式应该与时俱进。”秦经理说，“当初实行会员制是为了参与竞争而逼出来的，现在市场变了，旧会员制不能为企业带来预期收益，那就需要新的形式补充，会员制的变通是必需的。” 对于普生药房实行会员制与非会员制并轨的变通策略，有业内人士认为，普生的会员入会需交100元会费，会员卡如果只是用于买药，一年内需要购买千元以上才比较划算，但需要购买如此高额药品的消费者毕竟有限。由于只有极少部分会员享受了低价药品，而绝大多数非会员消费者买到的仍然是高价药品，因此对于普通市民缺乏吸引力。 经过一年的市场实践证明，普生吸收的会员数量共5000多人，即会费收入50万元，而相关健

15、身器材的投入就60万元，普生从会员购买药品中赚取的利润已经很低，而非会员又不乐意到普生买药。在这种情况下，会员数量只达到原来预期目标的1/4，无法达到的规模效益，普生为了继续生存和获利，将单纯的会员制改为会员制与非会员制并轨，是适应市场变化的必然选择。 案例链接：“金象”服务多元化+人情味 “金象”服务多元化+人情味 早在1999年，北京金象大药房就出现了面向大批量购药群体的会员制药店。2002年8月，大规模的会员卡计划开始启动，免费发放了60万张为期一年的金象会员卡，持卡购药享受9折优惠。到2003年8月原有的金象卡到期的时候，金象又推出了“吉祥”，“长寿”两种价值10元的终身会员卡，据称已经发放了10万张。 在北京药品零售市场，金象吉祥卡和金象长寿卡具有较高的知名度。“金象”的许多中老年会员，都以能成为“金象”的会员为荣。那么，“金象”到底是用什么招数来留住消费都的心呢？ 只要登陆“金象”的网站，就会发现该店的会员除了可以享