论企业集团分权化管理及其内部转移定价机制的运用

《论企业集团分权化管理及其内部转移定价机制的运用》由会员分享，可在线阅读，更多相关《论企业集团分权化管理及其内部转移定价机制的运用（16页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、精品文档，值得拥有论企业集团分权化管理及其内部转移定价机制的运用2001-10-12一、问题的提出目前， 我国经济体制改革进入攻坚阶段。 能否真正建立现代企业制度，关系到改革的成败。 实践证明， 公司制确实是现代企业的高级组织形式。但是，公司制并不是企业优化机制的灵丹妙药。特别是由于我国企业在公司化以及集团化的转换过程中， 过多地存在着非经济因素和非市场行为， 以至出现了较为普遍的企业规模的盲目扩张、 组织形式而非机制的转换， 从而使国企改革和发展中的资本市场面临许多尴尬的局面，造成了一系列治理上的难题。其中，一个十分突出的问题就是滥用和误用转移定价问题。滥用和误用转移定价的影响十分广泛。 纵

2、观我国资本市场上的欺诈和误导等方面的问题，很多可以从滥用和误用转移定价方面找到证据。从集团外部看， 滥用和误用转移定价与盈余操纵密切相关， 导致信号的错误传递，不可避免地误导投资者、债权人和一般公众，造成资源的错误配置， 严重地扰乱我国尚处于发育阶段的资本市场秩序， 从而在一定程度上抑制社会主义市场机制的作用。 从集团内部看， 这种信号的错误传递， 必然导致企业集团内部管理方面的一系列问题， 致使业绩评价有失偏颇， 激励和约束机制难以发挥应有的作用， 呈现管理上的低效率，等等。因此，制定恰当的转移定价机制是企业机制优化的一个重要方面。 在我国，迄今为止，关于资本市场转移定价方面的研究已经取得了

3、一些成果，但关于企业集团内部转移定价机制问题的研究还十分欠缺。有鉴于此，本文主要从企业集团机制优化出发，从集团分权管理的角度入手，探讨企业集团转移定价机制的设计和运作的理论问题和现实对策。 本文基于交易费用理论和制度经济学的团队效率观点， 讨论了企业集团分权化管理下内部转移定价机制产生的经济基础， 进而论证了基于协调和控制目的的转移定价机制的目标及其评价，转移定价机制与会计信息系统的关系，转移定价方法适用性的评价，在不同环境下资本市场条件下及非资本市场条件下转移定价的运用规则。根据我们的调查和研究， 目前我国企业集团在内部管理方面存在着两种倾向：一种是仍旧沿袭传统的高度集权管理方式，集团总部（

4、母公司，下同）将企业集团视为大工厂，将分部（子公司，下同）当作这个大工厂的车间加以控制和管理，对分部的生产经营活动统得过多、过死，影响其积极性的发挥；另一种是在看到集权管理方式的弊端之后，转而实行高度自治体制，片面强调集团内部的“放权” 、 “自主经营”与“自我发展” ，集团总部对分部的重大财务和经营活动该管的管不住，总部与分部之间、分部相互之间争利现象比较突出，很多集团内部没有形成合力，无法实施统一的发展战略。因而，分析集团内部分权管理模式产生的经济基础， 建立并运用合理的转移定价机制，为分部管理人员提供平衡其自身利益与企业整体利益的激励机制，发挥企业集团分权管理模式优点，弥补其所固有的不足

5、，显然具有重要现实意义。二、企业集团分权化及其内部转移定价机制产生的经济基础1关于企业集团分权化管理产生的经济基础。按照交易费用经济理论观点，企业的产生源于对交易费用的节约的需要。但是，企业在节约交易费用的同时，也增加了管理和监督费用。一般说来，企业规模越大， 管理和监管费用也越大。 当经营的复杂性随着企业的规模日益增大而增大时， 由企业集团总部来做出全部决策的集权化组织结构显然已不再经济可行， 而分权化则是企业集团可选择的一种重要内部组织结构形式。企业集团采用分权经营这种组织结构的主要原因在于：在不确定的外部环境下， 由于采取扩展生产规模和经营范围的发展战略， 企业集团各分部之间形成了不同的

6、劳动分工， 各分部经营活动不尽相同和各自所具有的一定复杂性， 使集团生产经营中存在着较大的信息不对称现象，分部管理者往往比企业集团最高管理层（即总部）拥有更多和更及时的关于分部日常经营的具体信息。 基于内部资源配置效率需要，在企业集团内部管理控制制度上，总部作为委托人，往往不得不授予其下属组织以一定的任务和决策自主权， 形成企业集团内部的委托一代理关系， 因此促成了集团内部分权经营管理模式的产生。通过相对分散某些决策控制权，分权经营管理在定程度上克服了企业集团总部在分部经营决策及时性方面所存在的不足， 提高了企业集团的内部资源配置效率。企业集团分权化的出现， 既是企业集团内部劳动分工的一种表现

7、， 也是企业集团内部组织结构变迁的一种结果。 这种组织结构形态的演进是在 20 世纪初出现并发生扩散的。当时，不少规模急剧扩张的传统企业开始形成垄断大公司， 并向经营多元化和纵向一体化的企业集团发展，以致分权化组织形式十分流行。 1966 年，美国学者莫利尔和安东尼发现， 在对美国最大的 3525家公司进行抽样调查的 2658 家公司中，有82的公司采取了多部门（multidivisional organization ）的分权组织形式。 多部门分权组织的一条中心原则是： 拓展企业总部与各半独立自主部门 （这些部门通常按产品或所在位置而组织） 之间的劳动分工。总部的责任，按照威廉姆森对的见解，

8、通常应包括以下各项： （ 1）确定企业内部可分开的经济活动；（ 2）授予各部门半独立自主的地位（通常具有利润中心的性质） ； （ 3 ）监督各部门的效率业绩；（ 4）发放奖励；（ 5）将现金流量划拨给高收益项目；（ 6）在其他方面进行战略规划。在此必须强调指出的是， 组织结构设计问题是指在不同的环境中采用什么样的组织形式以使管理更为有效的问题。作为开放性组织系统，企业必须与外部环境保持一种动态平衡并能应付外部环境的各种威胁， 因此不同的组织结构形式本身并没有优劣之分， 分权管理仅仅是在不确定环境下为提高企业管理效率而可供选择的组织结构形式之一， 是信息不对称与企业发展战略选择等诸因素共同作用的

9、结果。 对此， 形成于对世纪70 年代并受到高度评价的管理学派权变理论指出，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变， 没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。通过企业实例的研究，该学派认为权变管理就是依据环境自变数和管理思想及管理技术因变数之间的函数关系来确定的一种对当时当地最有效的管理方式问。许多国际集团组织建设的经验也证明， 在不同情况下， 集权管理和分权管理这两种组织结构都有其各自的成功范例。 一般而言， 外部环境十分稳定而产品非常单一的企业往往倾向于集中管理。 例如美国的麦当劳公司， 成功地采用了高度集权式的组织结构。 该公司控制着庞大的饮食业销售网点，其所制定的公

10、司业务须知 ，非常详尽地规定了公司运营各环节的规则， 在财务的核算与监督方面， 也实行高度集中管理。2关于企业集团转移定价机制产生的经济基础。分权经营管理作为一种组织结构形式，从其管理效率来看也不是完美无缺的。其中，企业集团内部“委托代理”关系所产生的代理成本，是其弊端的主要表现之一。这种代理成本不可避免地会造成企业集团效率的某种损失。正常情况下，在多分部式企业环境中，企业常常拥有个总部，作为委托人行动；拥有两个或两个以上分部，作为代理人行动。分部所生产的中间产品， 可以直接对外销售， 也可以由其他分都进一步处理后在市场中出售。由于企业集团总部常常不能准确了解各分部管理者工作的努力程度，对各分

11、部的边际成本函数也不具有充分信息，而分部、 总部之间在目标上往往又存在着经常性的冲突， 分部往往以自身利益最大化为目标， 总部则期望在扣除生产成本和对分部的补偿之后获取最大化整体利润。Amershi 和 Cheng （ 1990）指出，总部与分部目标及利益的不一致，使总部在信息不对称的情况下，难以保证分部能够遵循其生产和销售的指导， 分部在自身利益驱动下也可能具有败德行为， 二者间的非合作博弈状态必然降低企业集团的内部资源配置效率。 资源配置效率需求是产生资源配置机制的重要原因、 在信息不完备和不对称的条件下， 实行分权经营管理的企业集团必须在分权的同时， 在企业集团内部管理中引入相应配套的资

12、源配置机制， 以适当的契约束规定各种利益的索取和分配，充分发挥激励制度的作用，提高企业内部资源配置效率。制度经济学认为， 一般对于团队生产而言， 生产过程中某一成员的活动和行为（加努力的程度） 会影响到团队其他成员的活动和行为，专业化分工和合作要发挥其比较优势， 就需要设立一种计量机制， 建立一套协调行为的规则， 以衡量团队成员的生产力投入， 计算相应报酬并按劳付酬， 使其报酬与投入的生产力相符合， 从而激励其工作效率。实践表明， 对集团分部管理者的业绩评估、 经营报酬和补偿计量具有重大影响的转移定价机制，能够满足多分部企业集团的这种资源配置机制的要求。在该机制下，通过合理运用某种转移定价方法

13、，恰当制定和执行分部经营报酬契约和补偿计划， 合理评估分部业绩， 为分部提供内在动机， 使其自利性地做出有利于企业集团整体利益最大化的决策，服从总部指导，达到二者目标的协调和利益的平衡。由于企业集团内部转移定价机制在处理分部与总部潜在利益冲突的过程中能够提供有效激励，引导分部管理者（代理人）的最佳生产经营决策，提高企业效率， 因而是集团分权经营管理模式中必不可少的一种重要制度工具。三、分权化企业集团内部转移定价机制的合理运用1、 基于协调和控制目的的转移定价机制的目标及其评价。 如前所述，转移定价机制是在分权化集团经营管理中， 由于总部和分部间信息传递受阻并因此存在信息不对称情况下提高企业管理

14、效率的一种对策，也是企业内部资源的一种配置方式。 Merville and petty （1978） Tang（1981）、knowles 和 Mathur（ 1985）、Horngren、Foster和 Datar （199e）对基于内部协调和控制目的的企业转移定价机制的具体目的认识是一致的，大体可归纳为以下三个方面：（1）促使代理人与委托人间的目标相一致；（ 2）评估代理人业绩；（ 3）提高代理人决策的自主性。然而Emmanuel （1977）对指出，在实施过程中，这三方面常常相互矛盾： 以企业整体利益最大化为目标的集中转移定价管理将削弱分部决策的自主性， 而便于评估业绩和提高分部决策自主

15、性的转移定价机制则往往会诱使分部损害企业整体利益， 因为各分部管理者大都倾向于能使本部门利益最大化的转移定价方法。 诚如 Grabski（ 1985） 、Reese（ 1989）及Arpan（ 1991）所指出的，对于跨国组织，显然不存在能够同时满足所有经济、 社会政治、 管理目标的唯一最优转移定价方法， 转移定价方法的选择取决于企业对特定组织特征和环境变量重要性的权衡和认识。本文同样认为，在分权化企业集团内部管理上，也不存在能够同时满足所有企业集团内部管理目标的唯一最优转移定价机制。 因此， 总部在与分部管理者签订契约时必须根据企业的内部环境， 在明确企业内部管理目标的基础上， 权衡并选择转移定价的具体目标，使用合适的转移定价方法。2、转移定价机制与会计信息系统的关系。转移定价机制的建立与企业会计信息系统特别是企业内部管理会计信息系统密切相关。 前者不仅以后者为依托，而且在某些具体目标和内容上二者也是相互交叉的。因此，转移定价方法的运用，不可避免地会为现有会计信息系统所限制。关于这个问题