企业文化与企业战略

《企业文化与企业战略》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业文化与企业战略（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、企业文化与企业战略之间的关系企业文化与企业战略之间的关系一个优秀的企业离不开一个好的企业文化，而企业文化与企业战 略之间有着的联系？下面是店铺为你整理的企业文化与企业战略的关 系，希望对你有帮助。企业文化与企业战略的关系：企业文化支撑战略执行优秀的企业文化是企业经营战略获得成功的重要条件。企业文化 在影响企业制定战略的同时又是调动企业全体员工实施战略的保证。 企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来支撑和引领，用文化 树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化打造企业品牌，最终实 现提升企业竞争力的目的。公司的转型升级是高层的决策，而真正的执行者是员工。员 工可能不会真正理解转型升级的迫切需要

2、，也无法预知转型升级后的 美好图景，但是员工如果不能感知企业价值，不能形成共同目标、价 值观以及行为规范，形如一盘散沙，那么企业的转型升级就是空谈。 企业文化建设就成为了破局的关键。大杨集团有限责任公司创建于1979年9月，经过多年的不断发展 与创新，现在已经成为中国最具竞争实力的国际化服装企业之一。三 年前，面对外需市场的明显萎缩，大杨集团清醒的意识到，世界经济 危机的到来使服装加工业面临新一轮行业洗牌。因此大洋集团加快实 施转型发展战略，通过优化产品结构扩大“单量单裁”业务、提 升产品质量一一引入“全毛芯工艺，来增强企业竞争力。同时，积 极推进以“关开创未来”为主题的企业文化培训与宣导，以

3、此助推企 业转型升级。加强企业文化培训，树立大洋特色企业文化集团内部编写了以关爱开创未来为主题的企业文化培训教材， 帮助员工树立正确的工作观、人生观、价值观，并使之贯穿于生产经 营全过程，修改员工手册，撰写大杨集团岗位规范标准手册 等，涵盖物质、制度、行为、精神等各方面。通过对基层全方位调研， 形成针对性的培训方案，在培训结束后注重对效果的评估，通过找差 距、享经验真正做到资源共享、取长补短。有力促进企业转型中各项 工作的开展。丰富文体活动，为企业文化注入活力大杨集团在开展企业文化宣传教育的同时，经常组织丰富多彩的 文体活动，为企业文化落地持续注入生机与活力，主要活动有：创新 表奖大会投入资金

4、开展大型开展隆重的颁奖典礼，对表现突出的 个人及团队进行表彰;夏凉晚会每年举办一届由大杨员工自编自导 自演、节目形式丰富多彩的夏凉晚会，活跃员工氛围，展现员工才华； 篮球赛等运动项目以各种健身活动为载体，在锻炼身体的同时， 增强员工的团队协作意识;青年联谊会一为广大青年员工提供展示自 我、增进了解的交友平台。搭建宣传平台，营造和谐氛围为促进员工间的交流，大杨集团建设了网络交流在线”和大 杨风采报两个宣传平台，同时投资500多万元建立图书馆、文化娱 乐中心，经常性的开展各类比赛活动，陶冶员工情操，激发员工热情， 提高文化素质。大杨集团的这些以人为本”的企业文化宣导活动，有力地增强 了企业凝聚力，

5、促进了企业更快、更好、更和谐的转型发展。企业文化与企业战略的关系：企业文化决定企业战略优秀的企业文化是企业经营战略制定的重要条件。企业文化即企 业哲学，它是企业解决企业如何在外部生存、在内部共同的一套哲学。 它明确了企业存在的价值、企业发展的目标、企业如何生存等问题。 它是企业内所有成员的共同价值观，具有鲜明的企业特色。建立在这 一企业成员共同价值观基础上的企业战略，是企业集体意志的表达， 更具企业自身特点、与众不同。也正是由于企业战略是建立在这种共 同价值观基础之上的，所以其也能够最大化发挥企业成员的集体合力， 从而更易于成功的实现。因此，企业转型升级战略的制定，同样要以企业文化为基本出发

6、点，不可脱离企业文化这一基础，否则，要么是战略执行困难重重，要么是企业文化改造成本无法承受。从贝尔电话电报公司分拆出来负责长话领域的美国AT&T,为了 新的利润增长点于1994年以115亿美元高价收购了无线电话公司 McCaw，成为全美最大的无线电话运营商。但由于竞争优势逐步衰退， AT&T开始向“全业务提供商”转型，提出了 “信息服务企业”的战 略转型目标。为了实现该目标，AT&T收购了市话公司TCG、有线公 司TCI和MediaOne，总共耗资超过了 1100亿美元。此外AT&T还 投入了 350亿美元升级网络，初步建立起全球第一个具有本地、长途、 无线、有线电视和高速互联网接入等多种能力

7、的综合服务提供商。2004年起，AT&T在VoIP市场发力，不仅在美国本土不断扩大服务 范围，更把VoIP作为未来针对跨国企业客户的主要服务产品，但这些 策略带来的却是收益下滑，最终转型失败，2005年1月30日，西南 贝尔(SBC)宣布以160亿美元收购AT&T。当然失败的原因中也有发展策略失误、市场时机不成熟等成分， 但企业文化在其中的消极作用也不能忽视。AT&T确定了 “信息服务 企业”的战略转型目标，但是没有确立共同的企业使命与价值观，员 工没有共同的目标、价值观与共同的行为规则，不能以企业集体利益 为重，导致各自为政、内耗不断，使企业整体战斗力下降。企业文化与企业战略的关系：企业战略

8、调整需要企业文化与时俱进在企业经营中，成本永远有节省的空间，利润永远有提升的余 地，战略永远有调整的必要，运营永远有简化的可能”。不断的超越， 就是要根据市场和时代的需要不断发掘出新的领域、新的业务，而且 走在别人的前面。IBM就是这样一个不断转型调整的典范，业界惊诧 于IBM为何总能“先知先觉”，不仅在企业低谷时期能够力挽狂澜， 在高速发展时期仍能坚持持续转型。在百年历史中，IBM经历了多次转型：最初，它是一家生产打孔 卡制表机、钟表、秤和奶酪切片机的制造企业;在二战”后的美国经 济繁荣时期，IBM转战大型计算机领域，System/360大型计算机的 推出成为大型机时代的标志;1981年8月

9、12日，IBM发布了第一台 PC，从此又进入了个人电脑领域。此后，在上个世纪90年代初期IBM陷入机构臃肿、步履蹒跚、 颓势显现的局面，1993年郭士纳临危授命担任IBM首席执行官，在 1995年，IBM在很多人还不知道电子商务为何物的情况下，提出了 “电子商务”的战略理念。它的内涵是替客户进行信息架构、企业流 程的重新改造。这一理念的提出使IBM实现硬件厂商到软件+硬件 的转型。在本世纪初，互联网泡沫破灭后，IT业面临新的转折时期。2002 年初，IBM现任CEO彭明盛上任，适时提出了电子商务随需应变的战 略IBM从收购普华永道、剥离PC业务，同时收购多家软件公司，全 面转向服务，力求通过打

10、包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询 到解决方案的一体化服务。自此，IBM成功实现软件+硬件+服务” 的再一次转型。在2008年底，彭明盛代表IBM提出智慧的地球”愿景，开启 了新一轮转型之路。这次转型也被业界认为是IBM具有颠覆性的一次 产业转型，使IBM 一脚跨出IT领域，不仅提供IT服务解决方案，也 提供商业和战略咨询。做到这一切的调整和进步，对于价值观与文化的调整，是必不可 少的。郭士纳清楚的认识到IBM缺少的不是卓越的产品和优秀方案， 而是执行力。缺乏训练有素的组织去执行是IBM的病根之一。他认为 IBM的企业文化是妄自尊大、因循守旧和自我封闭。在这种文化氛围 中，它的许多弊端根深

11、蒂固，集中表现在管理过于集中，机构臃肿， 组织老化，技术上惟我独尊和排外思想。这些消极因素使IBM对市场 变化反应迟钝，脱离客户的需求，患了 “企业动脉硬化症”。郭士纳 就任伊始，即对IBM进行全面整顿和改革。他指出，IBM面临两大敌 人，一是IBM的传统企业文化，另一是竞争对手，但主要的挑战来自 内部。他强调：牢固树立客户为本的经营思想、以市场为导向调整研 究开发工作、尊重人才重用能人等等。这些都与“沃森哲学”（精益求 精、高品质的客户服务、尊重个人）不相矛盾，只是进一步的明确与细 化精益求精将过去过度迷恋完美的“精益求精”转变为“重在行动”的追求 完美，强调只要有60%到80%的把握就可以

12、行动，而不必等到100%。 从而使IBM退出新主机的周期由4-5年缩短为18个月。高品质的、客户服务通过“热烈拥抱”计划一IBM的50名高级经理，每个人都要在 未来的3个月内至少拜访公司5个最大客户中的1个，以倾听顾客心 声，消除客户对IBM的偏见，并采取相应的行动，扭转过去因顾客不 熟悉相关技术、IBM引导顾客所造成的根据自己的来界定市场”的 妄自尊大。尊重个人尊重个人”的信念在IBM已经演变出一些不利于公司发展的因 素，如一种理所应得的津贴式文化氛围、不解雇政策等。郭士纳通过 改革落后保守的企业员工工资制度、大刀阔斧的“精兵简政”裁减人 员，从而建立尊重人才重用能人的氛围。核心价值观不能也不会轻易改变，但是它可以不断的完善与修订。 IBM转型过程中所实施的企业文化变革，改变的并不是企业文化的核 心，只是对文化的表述和重点以及文化所表现出来的行为在根据自身 现状和时代发展做着改变。从强调个人到重视团队，从为客户提供最 好的服务到献身于客户的成功，“扬长补短”，这正是优秀企业从起 步走向不断成熟的发展之路。总之，企业的发展是螺旋式上升的过程，企业文化与企业战略就 像是这一过程中的企业DNA双螺旋，企业文化决定了企业战略的制定， 同时又为企业战略的实施服务，而企业战略的调整又会促进企业文化 的调整与提升，这一相互促进相互影响的过程，是企业发展的核心动 力。