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1、绩效管理手册第一部分手册总则一、目的为了更好地把绩效管理与公司战略和总体运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理与薪酬挂钩的绩效考核机制，推动公司业务发展和效益提高，实现公司的超常规、跨越式发展，在引进国际先进理念的基础上，结合公司实际，特制订本手册。二、本手册自正式颁布之日起实施三、本手册由人力资源部负责解释第二部分绩效管理指南一、绩效管理基本原则1、采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则；2,采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则;3、采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；4、坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。
2、二、绩效管理的实施流程绩效管理的实施流程由以下四个主要过程组成：1,从上到下逐层分解公司经营目标，制订个人绩效考核指标并签订绩效合同/绩效考核表；2、绩效指导和绩效合同l绩效考核表调整；3、绩效考核；4、绩效沟通。三、管理的组织1、公司成立绩效豫S工作领导/J、组，负责公司绩效豫S工作的领H、组织、协调、监督;2、人力资源斡T属绩效岗负责落实绩效管理的具体工作；3、各部门分另脂仆人为绩效考核协调员，为人力资源部的绩效考核工作提供支持。主要负责按时收集绩效合同、绩效考核表，并提饨收集绩效考核所需的数据和参考意见。四、考核1,考核目的：1）鼓励员工工作愉，有效改进员工工作制；2）发掘员工潜力，帮助
3、员工成功与发展；3）促进员工人钠迁、调派、奖励公平合理，作为薪酬调整饰据；4）增进主管与员*间的柏E沟1和了解。2,绩效考核对象：公司全体正式职员3.绩效考核方式：绩效合同：考核部门总经！（绩效合同见附录1）绩效考核表：考核部门经理及以下级职员4、绩效考核周期：每半年进行一次5.察：1）目的：在砌内发现员工工作中存在的问题，及时解决并鞭策员工4步；为年中考核提供依据。2）方式：每季度末对员工进行一次考察，将考核结果在人力资源部备案。6、考核关系：依据由上一级考核下f的原则：1）董事长、总裁、副总裁考核其母部门的总经理；2）各部门总经理考核该部门经理级人员；3）各部门经理级人员考核其管辖的下设岗
4、位人员，如该下设岗位同时与该部门总纲！发生联系则由该部门总经！与经！同时对此岗位进行核。7、1）由部门总经理时亥部门经！以下级职员的绩效考核表进B复核；2）由绩效管理工作领导小组对部门总经！的绩效合同进行复核。8、公司经营目标的分解公司经营目标的分解和绩效合同、绩效考核表的签定是绩效!理的基础工作，是上下级双向沟通并由上臧导进f亍瑜O位程.以修对公司战略目标西亍逐附解的目的。9,公司经t目标分&锦程1）公司每年在各部门报送的工作目精除合计划的基础上，编制并下达公司年度综合经营计划，作为公司本考榜fi内的公司经营目标。2）公司分管领导与部门总经3根据公司T达给部门的经营目标以及部门的年度工作目标
5、和综合计划，提出并确认部门总经！的工作重电，确定考榜fi内部门总经！的关键绩效冏和基*目标(1及相权重，g部门总经理绩始同。3)部门总经理与部门经理对部门目标进行分解，提出并确认其工作重点，确定考杉湖内该纲里的关镶靛指I示和基本目标值及相应权重，填写绩效考核表。4)部门总经理、部门经理W职员懂g岗位X寸部门目标由协解，提并呵其工作1点，确定考榜fi内该职员的关键绩效指和S本目标值及相应权重，填写绩效考核表。10,关键微指标(KPI)1)关键绩效指是用来衡量:工作绩效表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量办。WO指稀烤核者x作朋融融化使得研烤核#的工作成果的衡量更加客观。2)关键绩效指标分
6、为以下四类：(1)类指标财务类绩效指是资本市场上投资者重电关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值仓造姆的最t接的效益冏这对旨标育经面、综合地衡经活动的最终成累衡！公造股钿介值的能力，可曲世#司策略白例行是根善了公司经客户为刖客户类指标是检视满足核心客户的关键方面，企业应以目标客户和目标市场为方向。要求企业将使斜口窕各诊释为具体的与客户相关的目精口要点。(3)内部营运类指标内部t运类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特fe,休ffl其母工作婢的摘也宓蚣司利用各种营运制雌动饰战略目标实现能力的直接考察。(4)学习与成长类指标学习与成长类指标用来评(
7、古员工豫1、员工激励与职业发展等保持公司长榭急定发展的能力。为其他三个方面的宏大目标提供了基就勾架，是驱动前述三个方瞰得卓越成果的动力。3)关键绩效指示设计原则：(1)超蹄谢甫基于公W的飘业O各而设t;却绩效冏应与相即位当年的经营目树目关(3)关键绩效指标应该是被考核者岗位职责直接相关的工作成果，是被考核者通过自己的努力可以对冏的结果看第响；超酶M旨标应训现各岗位I作饰点，不宜a多；关键统泌旨标应该1保可以衡a。4)关键绩效指选择原则财务类指标1选择有限的典型的财务类指标；2生产经司生单位W职育解门选财务类冏冰同。客户为刖1选择提高市场份额I提高销售平台满意圉o-高最终客户满意度1提高市场盈利
8、的客户类指标；2选择t立因子的企业ft品牌形象的客户类冏忝(3)内部营运类指标1营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果；(2应该注蜀项选择两个相似的的考核同一项具体工作；(3选择的指标画亥体现整个部门的主要年度目标，同时应该注意指标数S不应太多，T殳不要臧4个；4选择t运对而要特阂虑确定目标值的难易程度，确保鸣施性。(4)学习与成长类指标JI并不一定每个岗位都一定有学习成长类指标；2学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持T性。11,关键绩效指标的基本目标值基本目标值副利好完成须附岗位葩工作的期望町应逅晒绩效怖浣成标准，通常反映部门或单位在正常懵况下应达!帕馅微表现。基本目标值的确定，可根据枇
9、准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。确詹e本目标(1时，首先可参考过去相类似指在相同市场环竟r完成的平均水平，并根据懵况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平；第三应参考上级岗位相关指所设定的目标值，保证B级单位目标值被逐级分解；最后应结翅司脚蒯重电，服务于公巾键经t目标的实现。基目标值的设t,侧重物!河达到性，如完呦味着岗位工作达!公司期望的水平。12、绩效合同I绩效考核表权重分配1)绩效合同麟效考核表中权重分配的原(1)对公潞重要性高的聃权重箭被考核者影口道接且显着的指标权重高；综创生强的指标IX重S；(
10、4)权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又秉顿每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围。2）绩效合同l绩效考核表中权重分配的步骤确定四大类创绩效陆浓重；确定铜川t绩的花中具的旨标的IX重。3）绩效合同!绩效考核表中权重分配过程应注意的问题（1）一些典型通用指标在各部门及单位所占权重土匀保持Q,以休每一项白侬重T切瘦小于5%不于40%否则破枪绩效的影响为散弱或t强烈。4）绩效合同了绩效考核表中KPI相应权重分配的旨导性意见13.不良绩效的处罚管理A以键效附容级（什D等的，原M上要解阴彻E的领I押务；对却绩指标察姆续两例于C等，原上也要解除其领导职务。豫!人员受己大过以下处分或由刊即织原
11、端廨聘（免聃的，哪管理柳艮由上绚究决&的党昵鼓0凑；凡受记大过及以h处分的，当年的叭效考核范围，不克现绩效工资。14职业发展绩效把结束后，要将所有人M的绩效微进行糕分析，按照绩效例大小进行硬性排队卷,斗锁按上的吩类,如jW明星10%15卿忡！%-30%,O尚W#25%40%绩效不传者15%25%失败者5%10%,并分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。对绩费油、素质好、有创新能力的优靡理A员，通过附轮换、序枕训等用弋从素质ft能力上曲1全面除，在加调整补充AM时，优予战戢W!。同时,要画般绩效考核结果的对比、分无找出被核者素质与任职岗位的差距，按泰康经营方针与长远发展战略对管理人员的要求设
12、计并实施有针对性的培养计划，及时据高管理人员的能力水平。对绩效不育2噪求能力改进并不明显的员工，要考虑是否有其它更合适的岗位窗粗作用。通过X损工职业发g的考虑，把X作忸工作育出或行为无鞋J员工个A的职业前t相互连结，从而强化提高绩潢口能力的意识，促财有员工努财I高能力，完成绩效目标。也使公司的人力成本向绩效转化、向人埃f本转化15绩姑核程序1）制定舞烤核标准：考榜喇，由考核首与被考核g进行沟通，制定双方认可白KPI及其目标值与梃L（详见第二部分第9条：公司经营目标分S流程）沟通顺序为：董事长、总裁、副总裁与其分管部门总经理沟通。部门总纽亥部经理沟通。部门总纽里经眄该部门维!以下级人员沟通。2)
13、考核双方签订绩效合同绩效考核表，并报备人力源部兼效考核岗。3)开展绩效考评工作：(1)考核期末，由人力K源部绩效考核岗设计并发放相调查问卷，各部门绩效协调员负责协助人埃f源部收集句卷，人塘f源部汇总并统计；资源眸兢哈喻姑核舒诋至榔5考核者；考核者根据相关资料及被考核第核期内表昵真写被挈亥者KPI的实际完成阍兄交川族源部；A*资源阁数考核寿匚总统蛤同/绩考核表，带钠粉数，按照先期非列情况，结转司绩嫩策，会疑费婷理工(乍小组确定绩效搴岬激分布；确定被考核者的绩效攀级，并由主管通知本人；(6)处理争议；WW当。五、绩幽通1、绩效分数得出后.签定双方需要通过正式会谈的方式，就本考核期内双方工作的内容进
14、行沟会谈比彼考核者在h考核期的工作中所存在的优缺圾并针对发现的缺点设计改i切案，并规个人下T核期版吵发展用也被考核者对考核结进行确认。如果双核j考核结果有争议，可由被考核者向人力啼牌出申诉。人力资源刮翎考核结果进fi复议，于师提出之日起s个工作日内向争吸方给予答复。2、为了强子地抵岐馈效累趣渚必须特网TW间通知被考核#,并峻W后适的时间，让被考核触好准备。六、绩M旨导1,在考核内，绩效合同绩效考核表的考核者应出耍W力放悦成绩效合同绩效的羽式键绩知而所翔微力的旨导b,不触腿到指马|位下MMXS到狗项具体礴如帆面以保ii百核#押洞有枷脱玫善员工#效的超防面，以最郑峭性犒员工绩效。考核者不应R注重最
15、后的绩效结科也应关注员工是W可做的，以膨痢些员工用影口吟整街倏的方式后成自己的绩效目标。2、在绩效指导中，应侧重于应用由员工“问”的方式来指导员工，以更有力于员工接受，阳真正落实在日后的行上。在为员工提忆些他们所甄乏的资ff时,考核舒J采取“告诉”方式,让下员在上，用自己的周青建#决嘤帆法。3、绩效合同l绩效考核表的签定，双方要例或不潮的防正式或非向:;的沟通，就被考核者的工m青况进朽行寸论,以期发现被考核者工网存在的问题,并针对此问题来寻求解决方案。七、职员岗位变动时的绩效管理1、原则职员岗位变动后，其绩效合同绩效考核表需要遁之进行W以适应新岗位的要求。职员岗位变动后，应由该职员原费效合同绩效考核表的考核者与人力资源部对该职员截至岗位蚓日期为止够兢进fix古。该惘新岗创勺主管领H和源应与该惘一起商讨出该职员岗位变动日期，至本考核期末之皿段时间的3工作任务和绩效考核指标、目标、相应指标的权重，并签定绩效合同绩效考核表。考榜fi末，由职员最后F绩效合同/绩效考核表的考核第厢
