第 章 项目范围管理

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1、项目范围管理项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要 在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。图5-1概述了项目范围管理 的各个过程，包括：收集需求一一为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。定义范围一一制定项目和产品详细描述的过程。创建工作分解结构一一将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的 过程。核实范围一一正式验收项目已完成的可交付成果的过程。控制范围一一监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。基于项目的具体需要， 每个过程

2、都可能需要一人或多人的努力。每个过程在每个项目中至少进行一次，并可在项目的一 个或多个阶段（如果项目被划分为多个阶段）中进行。虽然在本章中，各过程以界限线分明、相 互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、相互作用。第 章“项 目管理过程”已对过程间的相互作用做了详细讨论。在项目的环境中，“范围”这一术语有两种含义：产品范围一一某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。项目范围一一为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。管理项目范围所需的各个过程及其工具与技术，因应用领域而异，并通常作为项目生命周期的一 部分加以确定。经批准的详细项目范围说明书以及相应的

3、工作分解结构、工作分解结构词典，构 成项目的范围基准。然后，在整个项目生命周期中，对这个基准范围进行监督、核实和控制。在 进行项目范围管理的5个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，尽管本章未把该规划工作 单独列为一个过程。该规划工作是制定项目管理计划过程（见 节）的一部分，会产生一份范围 管理计划，用来指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制。基于项目的需要，范围管理计 划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。根据项目管理计划（见节）来衡量项目范围是否完成，根据产品需求（见节）来衡量产品范围 是否完成。项目范围管理各过程需要与其他知识领域中的过程整合起来，以确保项目工作能实现 规定

4、的产品范围。收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。仔细掌握和管理项目需求与产品 需求，对促进项目成功有重要作用。需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的 需要与期望。项目一旦开始，就应该足够详细地探明、分析和记录这些需求，以便日后进行测量。 收集需求旨在定义和管理客户期望。需求是工作分解结构的基础。成本、进度和质量规划也都要 在这些需求的基础上进行。需求开发始于对项目章程（见节）和干系人登记册（见节）中相关信 息的分析。许多组织把需求分为项目需求和产品需求。项目需求包括商业需求、项目管理需求、 交付需求等。产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等。图5

5、-2显示了收集需求过程的输入、工具与技术和输出，图5-3概述了本过程的基本数据流向。收集需求：输入1. 项目章程可从项目章程中了解总体项目需求以及关于项目产品的总体描述，并据此制定详细的产品需求。 项目章程已在 节讨论。2. 干系人登记册干系人登记册可用来识别那些能提供详细的项目和产品需求信息的干系人。干系人登记册将在节 讨论。收集需求：工具与技术1. 访谈访谈是一种通过与干系人直接交谈，来获得信息的正式或非正式方法。访谈的典型做法是向被访 者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。通常采取“一对一”的形式，但也可以有多个被 访者和/或多个访问者共同参与。访谈有经验的项目参与者、干系人和主题专

6、家，有助于识别和 定义项目可交付成果的特征和功能。2. 焦点小组会议焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成 果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组会议往往比“一 对一”的访谈更热烈。3. 引导式研讨会通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。研 讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。由于群体互动的特点，被有效引导的 研讨会有助于建立信任、促进关系、改善沟通，从而有利于参加者达成一致意见。该技术的另一 好处是，能够比单项会议更快地发现和解决问题。例如，在软件开发行业

7、，就有一种被称为“联合应用开发(或设计)(Joint Application Development，JAD)”的引导式研讨会。这种研讨会注重把用户和开发团队集中在一起，来改进 软件开发过程。在制造行业，则使用“质量功能展开(Quality Function Deployment，QFD) 这种引导式研讨会，来帮助确定新产品的关键特征。QFD从收集客户需求(又称“顾客声音”) 开始，然后客观地对这些需求进行分类和排序，并为实现这些需求 而设置目标。4. 群体创新技术可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求。下面是一些常用的群体创新技术：头脑风暴法。用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的

8、一种技术。名义小组技术。通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序。名义 小组技术是头脑风暴法的深化应用。德尔菲技术。由一组选定的专家回答问卷，并对每一轮需求收集的结果再给出反馈。专家的答 复只能交给主持人，以保持匿名状态。概念/思维导图。把从头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间 的共性与差异，从而引导出新的创意。亲和图。这种技术可以将大量创意分类，以便审查和分析。5. 群体决策技术群体决策就是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估。群体决策技术可用来开发产 品需求，以及对产品需求进行归类和优先排序。达成群体决策的方法很多，例如：一致同意

9、。每个人都同意某个行动方案。大多数原则。获得群体中50%以上的人的支持。相对多数原则。根据群体中相对多数者的意见做出决定，即便未能获得一部分人的支持。独裁。某一个人为群体做出决策。在需求收集过程中，几乎可采用上述任何一种决策方法进行群体决策。6. 问卷调查问卷调查是指通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息。如果受众众多、需要快速 完成调查，并想要使用统计分析法，就适宜采用问卷和/或调查方法。7. 观察观察是指直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程。当产品使用者难以或不愿说明 他们的需求时，就特别需要通过观察来了解细节。观察，也称为“工作跟踪”，通常由观察者从 外部来观察使用

10、者的工作。观察也可以由“参与观察者（Participant observer）”进行。“参 与观察者”需要实际执行一个流程或程序，体验该流程或程序是如何实施的，以便挖掘出隐藏的 要求。8. 原型法原型法是指在实际制造产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的反馈意见。原 型是有形的实物，它使干系人有机会体验最终产品的模型，而不是只讨论抽象的需求陈述。原型 法符合渐进明细的理念，因为原型需要重复经过制作、试用、反馈、修改等过程。在经过足够的 重复之后，就可以从原型中获得足够完整的需求，并进而进入设计或制造阶段。收集需求：输出1 .需求文件需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的

11、业务需求。一开始，可能只有概括性的需 求，然后随着信息的增加而逐步细化。只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、 相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。需求文件的格式多种多样，既可以 是一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述 和附件等的详细文件。需求文件的组成部分包括（但不限于）：业务需求或需抓住的机遇，描述当前局面的不足以及启动项目的原因；可跟踪的业务目标和项目目标；功能要求，描述业务流程、信息以及与产品的内在联系。可采用适当的方式，如写成文本式需 求清单或制作出模型，也可以同时采用这两种方法；非功能性要求，如服务水平、绩

12、效、安全、防护、合规性、保障能力、保留/清除等；质量要求；验收标准；体现组织指导原则的业务规则；对组织其他领域的影响，如呼叫中心、销售队伍、技术团队；对执行组织内部或外部团体的影响；对支持和培训的需求；与需求有关的假设条件和制约因素。2. 需求管理计划需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。生命周期各阶段间的关系 （见节）对如何管理需求有很大影响。项目经理必须为项目选择最有效的阶段间关系，并记录在 需求管理计划中。需求管理计划的许多内容都是基于该种关系的。需求管理计划的内容包括（但不限于）：如何规划、跟踪和汇报各种需求活动；配置管理活动，例如，如何启动产品、服务或成果的变

13、更，如何分析其影响，如何进行跟踪和 汇报，以及谁有权批准变更；需求排序过程；产品测量指标及使用这些指标的理由；需求跟踪结构，即：哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需 求。3. 需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵是一张连接需求与需求源的表格，以便在整个项目生命周期中对需求进行跟踪。需 求跟踪矩阵把每一个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每一个需求都具有商业价 值。它为人们在整个项目生命周期中跟踪需求提供了一种方法，有助于确保需求文件所批准的每 一项需求在项目结束时都得到实现。最后，需求跟踪矩阵为管理产品范围变更提供了框架。跟踪需求的过程包括（但不限于）：从需求到业务需

14、要、机会、目的和目标；从需求到项目目标；从需求到项目范围/WBS中的可交付成果；从需求到产品设计；从需求到产品开发；从需求到测试策略和测试脚本；从宏观需求到详细需求。应在需求跟踪矩阵中记录各项需求的相关属性。这些属性有助于明确各项需求的关键信息。需求 跟踪矩阵中的典型属性包括：独特的识别标志、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、 来源、优先级别、版本、现状（如活跃中、已取消、已推迟、新增加、已批准）和实现日期。为 确保干系人满意，可能需增加的补充属性包括：稳定性、复杂程度和验收标准。定义范围定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。 应该根据项

15、目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。 在规划过程中，由于对项目有了更多的了解，所以应该更具体地定义与描述项目范围。应该分析 现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并在必要时补充其他的风险、假设条件和制约因素。 图5-4显示了定义范围过程的输入、工具与技术和输出，图5-5概述了本过程的基本数据流向。定义范围：输入1. 项目章程项目章程中包含对项目和产品特征的概括性描述，以及项目审批要求。项目章程已在节中讨论。 如果执行组织不使用项目章程，则应取得或编制类似的信息，并用做制定详细范围说明书的基础。2. 需求文件见节。3. 组织过程资产可能影响定义范围过程的组织过程资产包括（但不限于）：用于制定项目范围说明书的政策、程序和模板；以往项目的项目档案；以往阶段或项目的经验教训。定义范围：工具与技术1. 专家判断专家判断常用来分析制定项目范围说明书所需的信息。专家判断和专业知识可用来处理各种技术 细节。专家判断可来自具有专门知识或经过专门培训的任何小组或个人，可从许多渠道获得，包 括：组织内的其他部门；顾问；干系人，包括客户和发起人；专业与技术协会；行业团体；主题专家。2. 产品分析对于那些以产品为可交付成果的项目（区别于提供服务或成果的项目），产品分析是一种有效的 工具。每个应用领域都有一种或几种普遍公认的、把概括性的产品描述转变