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1、公司发展到一定阶段，销量达到一定量的时候，会有一定的瓶颈,这个时候其她作用不是很有效，只能用培训来提销量，这个“提销量“短时间很难看出来,但长期的话，绝对是有作用的。既然培训有用，为什么培训经理地位尴尬呢,我们要从两方面找因素:一是自己自身的问题;而是公司的问题。目前公司有这三种状况：1、公司领导和各部门都比较注重培训。2、公司领导和各部门都比较注重培训，但你没有作出明显效果让老板看到效果。3、公司领导和各部门都不注重培训,没有培训很重要的概念。第一种状况：公司领导和各部门都比较注重培训。这种状况来说对于培训工作者来说是最佳但是的了，老板和各部门都比较注重培训,那么培训工作的开展和推动就会相对
2、容易诸多。我们只需做好培训工作就可以，没有必要去耗费人力、财力、物力去将培训的效果量化出来。由于要将培训效益衡量出来,培训前期的业绩评估、后期的分时段的业绩评估、培训带动的效率、培训耗费的资源等等这些都要耗费大量的人力去做。既然有诸多出名公司或者是国外机构已有这方面的概述数据,那这方面就没必要一定要看出我司的效益是多少了，并且老板很承认培训,没必要非要量化培训成果,重要还是抓好培训的课程内容、培训完毕质量这些方面就好了。 例：一名参会人员此前公司的老板就非常承认培训的，肯投入培训，且培训效果也只做到二级评估即可,你想做三、四级给她看，她都不让你做,在她觉得做了没有什么实际意义,并且就算做出来也
3、不也许是百分之百地培训效果,有也许是市场的因素。因此老板承认，不需要你展示，您只要根据公司的战略，根据目的梳理好培训课程，实行培训即可。第二种状况:公司领导和各部门都比较注重培训,但你没有作出明显的绩效让老板看到、认同培训。对于此种状况，我们就需要从自己的身上找因素。1、 考虑是不是我们的培训工作没做到位,我们要强化培训部的作用,做好培训的基本工作。2、 培训部与否需要唉培训的落地原则上多下功夫，例如加强培训后的演习、模拟和实操教练。3、 考虑我们与否将培训和公司、其她员工目的相一致。诸多时候，公司的培训人员做培训是为了“名”，而公司或营销人员是为了实实在在的“利”,双方在利益上有不统一之处,
4、如果培训人员在关注“名”的同步,可以提供应显而易见的“利”，相信公司和培训人员的目的就一致了,培训效果显而易见。第三种状况：公司领导和各部门都不注重培训，没有培训很重要的概念。诸多培训经理人均有这样的感触：业务部门是解决问题，而我们培训部门在员工眼中往往是“没事找事”的角色。培训如果得不到高层的支持，就是“里外不是人”的角色,高层觉得没必要，员工不屑。对于这种状况,我们要设法让老板转变对培训工作的见解：将培训效果量化或者使老板预见效果。我们要把培训在工作中的重要性及可以预见到的效果对老板解释,同步思考和操作如何将培训与公司的真正战略互相结合。只有跟上老板的脚步，后期的细节工作就容易诸多，相对的
5、转变老板对培训工作态度也就容易诸多。 固然,做这一步需要我们弄清晰目的,辨别好培训类别，不是所有的培训都可以量化的。好的老板也明白什么的培训可以立即见效，如果不明白,那你用最大努力让老板明白,见效的效果或者不能立即见效的因素。培训的成效或者效果在前期的培训需求分析和筹划阶段就应当予以关注,比较对照的措施可算是其中一计。例如服装行业的培训，诸多的课程没有效果,真正的服务和销售沟通的培训才会有效。再例如,诸多老板进公司后，发现一种现象,员工各忙各事儿，没人招呼她，可老板往往都是喜欢这种被招呼的感觉,通过一场礼仪与职业素养的培训后，能否让老板切实感受到，这帮人全变了，感觉上去，培训效果也就K了。老板
6、会很满意,甚至积极问您培训的经费不够就加,需要费用随时都可以找我。 这种技能型的课程是最容易的看到效果的。除此之外,针对销售型的培训，部门经理人觉得在一到二个月的培训效果也是可以看到的。相比前期,培训后就产生了增进性明显的销量,这有也许是我们培训效果通过一段潜伏期体现出来，由于人们态度转变和调节需要时间。培训成果难以量化一时的确难以解决,我们从小到大的学习也是靠考试来衡量，而学习自身就不是一蹴而就的。这需要我们继续在后续工作中继续探讨措施。各大出名的外企诸多均有很完善的培训体系,并且可觉得内部员工提供服务,还能给公司带来更多外部培训收入。培训是有预见性的，是问题没有浮现之前，就通过培训避免,而不是浮现了问题,再考虑怎么提高。同步我们要坚信培训不能解决所有问题,但是鼓励员工不断充电是必须的，只有这样,公司整体实力才干持续上升。尚有就是培训经理需要与时俱进,理解行业动态和公司发展方向以及领导的意图，并适时向领导提供培训筹划的报告，这样也许会有改善。
