人力资源管理师之人力资源规划

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1、人力资源管理师之人力资源规划1、 人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于人力资源战略、组织结构和公司制度。2、 战略管理的概念（1） 企业战略：迈克尔*波特的定义：企业为开发核心竞争力和获取竞争优 势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划。企业战略应包括三方面基本内容：目标、计划和部署。（2） 企业组织结构与战略组织结构服从于战略，组织结构是保证战略实施的必要手段；组织结构的基本单位是岗位或职位。企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上，并由制度予以维持。谋求新的发展是企业重新设计组织结构的前提条件。企业发展阶段与组织结构的关系发

2、展阶段企业特征结构类型企业战略初期简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场简单结构、职能制结构数量扩张战略成长期在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务职能制结构或事业部结构地区扩张战略竞争期在多样化的市场上扩展相关的产品系列事业部结构或矩阵结构纵向整合战略稳定期在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务矩阵结构或战略经营网络型结构多种经营战略从企业战略与组织结构的关系看，战略往往有前导性，而组织结构往往有滞后性。企业战略的变换快于组织结构的变换；企业组织结构的变换常常滞后于战略的变换，特别是在经济快速发展时期更是如此。（3） 企业

3、战略分类和战略管理模式依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为：发展型：企业生周期的上升期和高峰期;稳定型：生命周期的平稳期；紧缩型：生命周期的低潮期。从战略的时间长度看，企业战略可分为：长期战略：偏重人力资源战略支持；中期战略：偏向技术；短期战略：偏重于财力。 战略管理的模式，既战略管理的过程三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价3、 人力资源战略管理（1） 人力资源战略管理发展过程A人事管理阶段；B人力资源管理阶段;C人力资源战略管理阶段。人事部门的职责从过去的人事出纳，扩展为从整体规划到员工激励开发，从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略的系

4、统性工作。 目前大部分中国企业还处于第一和第二阶段的中间。（2） 人力资源战略管理的框架体系人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为和技术支持三个层面。A人力资源战略管理体系的建立过程（A） 企业确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先是建立与之相配套的组织结构框架和运作模式；（B） 根据企业发展战略，制定与之相配套的人力资源发展战略，即要用于相应的人员作为实施战略目标的资源保障。（C） 分析制定每个岗位的岗位职责；（D） 根据人力战略和岗位职责制定岗位所需的能力素质要求；（E） 根据岗位能力素质要求配置人员，制定员工发展和培训计划；（F） 根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求，

5、建立绩效考评体系和薪酬激励机制；（G） 上述人力资源管理要素，必须有信息技术作为运作支持平台。以上过程互为因果，哪一环出问题都会影响到其他环节的实施。 B完善人力资源战略管理体系的原则（A） 将人力资源管理同企业战略紧密联系起来，建立基于企业战略的人力资源战略；（B） 将企业的经营目标、业务流程及组织架构同人力资源管理系列起来，明确人力资源管理和企业其他管理方面的关系；（C） 将个人的绩效管理和薪酬激励同部门直至企业的绩效目标联系起来，真正将员工的利益同企业捆绑在一起；（D） 明确能力素质模型的来源及其在人力资源管理中的地位。（3） 人力资源战略体系与组织目标人力资源战略不仅涉及企业人力、物力

6、和财力三种资源的有效配置，还需积极协调好企业中人与物、人与人、人与事、人与组织等多中关系。人力资源战略必须确保组织实现以下目标：A到位并保持一定数量的具备特定技能、知识和能力的人员，满足企业发展战略的需要；B能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并采取相应的措施，保持人才供求的平衡；C不断提升企业员工的能力，力求企业与员工共同进步和发展。（4） 人力资源战略管理的实施过程A在具体实施企业人力资源战略之前，首先对企业的业务流程进行评估，建立清晰、高效的流程，实现流程产出并控制流程风险；B在人力资源战略实施方面（个人行为层面），包括了个人能力素质模型的设计、薪酬福利和激励机制的建立，以及人员配置

7、和培训等；在人员配置方面，企业主要完成两大任务：预测与计划人员需求；招聘、选择和雇用人员。 人员配置的管理流程：（A） 把人力资源提升到战略高度，确保高层领导对人力资源管理的支持，在组织架构上确保人力资源向高层领导直接汇报，人力资源部参与重大战略的讨论；（B） 把员工能力和远期目标及商业计划联系在一起，人力资源定期与业务部门会谈，确定人员需求和招聘计划；（C） 围绕企业核心技能要求，建立人力资源管理计划。（确定不同的用工选项；设计处理员工冗余的机制；探索采取外包业务的方式；考察当前和未来的人力资源走势和地区分布是否符合企业需求。（D） 建立人员及时补充策略，填补岗位空缺；（E） 制定员工职业发

8、展计划、重要岗位的后备人才培养计划和重要岗位的接替计划。4、 组织变革与人力资源管理变革（1） 组织变革的原因及目的组织的发展是组织变革的结果，组织的成长发展过程，都是在适应内外部环境的变化和市场的需求中进行的，这个过程就是企业进行内部组织结构变革创新的过程。组织变革的原因：A企业经营的环境变化：宏观经济环境，技术进步，产业结构变动，用户、供应商、竞争对手的变化等；B组织内部的环境变化：组织目标和社会价值观的变化，人力资源结构能力的变化，工作生活质量提高，财务状况的变化，信息技术的采用等；C企业发展的战略变化：组织结构是实现组织战略目标的手段，组织结构追随组织战略，随组织战略的变化而变化。企业

9、需要进行组织变革时，会呈现下列四种症状：A组织结构重复或不健全；B组织内部信息交流渠道不畅通，信息传递速度慢或失真；C企业的主要职能没有尽职完成；D企业员工缺乏创新精神，致使企业产品服务创新不足。（2） 组织变革的目的A保证企业具备相当的稳定性B保证企业具有相当的持续性C保证企业具有相当的适应性D保证企业具有相当的革新能力（3） 组织变革的目标组织结构的完善；组织功能的优化；组织社会心理气氛的和谐；组织效能的提高。5、 组织变革的程序和内容（1） 组织变革的程序：一般是三个阶段：诊断、计划与执行、评价（2） 组织变革的内容A技术变革；B结构变革;C人事变革；（3） 组织变革的模式A三阶段变革模

10、式：解冻（打破原有的行为模式）、改革（实施变革）和再冻结（强化、支持新的行为模式）B计划性变革：C分享式变革模式：（4） 组织变革的策略和方式组织变革的策略：变革方针策略：目标清晰；协调配合；变革方法策略：改良式的变革；革命性的变革；化解阻碍策略：广泛宣传，深入沟通；推行培训；有必要的妥协；借用外部专家，排除疑虑；采取强硬措施；参与变革、分享利益；循序渐进。（5） 人力资源组织变革A组织管理理念的更新；事务性-管理性-战略性B组织结构的扁平化；C组织目标：事务性转向为战略服务D组织领导者：由人力资源部门向最高领导层和直线管理部门共同管理；E人力资源部门职能：由单一招聘、劳资管理向吸引、留住、激

11、励、用好人才等核心职能转变；6、 企业制度企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。3种基本的企业制度：自然人的独资企业，合伙制，有限责任公司和股份有限公司企业是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册的经济组织。日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股；德国企业：双委员会和员工参与决定的制度（1）股份制企业的类型： 股份有限公司：是现代世界各国普遍采用的一种企业组织形式和产品制度； 有限责任公司：一般有2个以上30个以下的投资者初中。有的国家规定，特殊经批准可超过30个，但最多不可超过50个。 股份有限公司和有限责任公司成为普遍采用的企业组织形式，是现代企业的主要组织形式，也是股

12、份经济的主要存在形式。股份有限公司是股份制企业最典型和最普通的存在形态。（2）股份制企业的组织结构和管理制度 3个层次：股东大会，是股份制企业的最高权力机构。 董事会与监事会，是股份制企业的决策机构，监事会是监督机构； 经理层，是执行机构。7、 人力资源规划的影响因素对人力资源规划影响较大的因素主要是企业的发展战略与企业的管理状况。（1） 企业发展战略企业的战略目标和经营策略决定了人力资源需求。人力资源发展战略决定着人力资源的发展方向和路径，之间指导着企业人力资源规划的制定和形成。成长型企业的战略是发展和扩张，相应的人力资源发展战略就是员工队伍规模扩大；成熟企业的战略是稳定发展，其人力资源发展

13、战略着眼于员工队伍素质提高和结构优化；企业进入国际化经营阶段，人力资源发展战略就是以实施国际化和跨文化发展战略为内容；衰退型企业的战略是收缩业务战线，逐步退出市场，其容量资源发展会选择停止招聘和裁员的保守战略。（2） 企业管理状况A生产规模B研究开发水平和管理水平C财务情况8、 人力资源规划的制定程序分六个步骤：（1） 提供人力资源信息（人力资源规划的第一个过程）人员调整情况；人员的经验、能力、知识、技能的要求；工资名单上的人员情况；员工的培训、教育情况等（2） 预测容量资源的全部需要（定性和定量两种方法）（3） 清查内部人力资源情况确定全体人员的合格性，对不合格的要进行培训，对大材小用或小材

14、大用的都要进行调整；对空缺职位的清查，确定内部填充还是外部招聘；（4） 确定招聘需要预测得出的全部人力资源需要减去企业或组织内部可提供的人力资源。（5） 与其他规划协调人力资源规划的目的是为其他规划服务的，所有受其他规划的制约，又要为其他规划服务。（6） 对人力资源规划的实施结果进行评估9、 人力资源需求预测方法（1） 定性方法A竞标法：是选取国内外本行业最先进企业作为标杆，与最先进企业的主要经济和人力资源管理指标进行对照比较，找出差距，明确追赶发展方向的方法。B德尔菲法：是一种特别的专家意见咨询方法，是一种避免专家之间相互影响及从众行为，能够逐步达成一致意见的结构化方法。使用该方法时，必须避

15、免专家们面对面地集体讨论。（2） 定量方法A时间序列分析法：预测者必须收集过去一段时间的历史数据，然后用这些数据去作图，以表明其趋势的变化。B移动平均法：是测定事物长期趋势的方法，近期相关大，远期小。C指数平滑法：是对整个时间序列以加权平均进行预测的一种方法，是预测时间推后一期的方法。10、 人力资源供给预测技术（1） 影响人类资源供给的因素A外部人力资源市场因素（A） 社会生产规模的大小（B） 国家经济体制；（C） 经济结构状况；（D） 所有制结构本质；（E） 科学技术进步。B企业内部人力资源市场内部人力资源供给情况的分析：在职员工的年龄分布和离职及退休人数，从人员减少和流动情况分析来探讨人力供给的情况；企业内部的人力移动（提升、专职等）。导致员工损耗的因素可分为：拉力：员工受到企业外部的吸引力（较高收入、较好发展机会、员工