将正确的信息传达给下属

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1、将正确的信息传达给下属可见性、自信、注重结果、勇敢、正直，团结、合作、沟通、专注和 敢于担当形成了一个完整的整体。但是这个整体离开了可见性就是不完整 的，这是领导者展示他们所有才华和实践所必需的。优秀的领导者都会创造出一种可见性的氛围。无论领导的是一个团队、 一家企业、甚至是一支军队，他们都会树立起一种理念，即他们随时可以 到位并解决问题。可见性理论还包括更多的内容。优秀的领导大都能同他 们的团队之间产生共鸣，与他们的下属惺惺相惜。然而这种惺惺相惜是建 立在领导者拥有相当的领导能力基础上的，领导者需要让他的 下属感觉到 自己是与众不同的，并且是整个团队正常运转不可或缺的一员。可见性理念 良好的

2、可见性需要设立较高标准，并倡导英国陆军元帅蒙哥马利称为 “氛围 ”的观念。这是作为一名领导者的首要任务。 正是由于这种论调、 理念， 才使得他领导的第八集团军能够顺利地完成任务，击败被称为 “沙漠之狐 ” 隆美尔德国非洲军团。因此，无论是经理、球队队长或是将军都应该尽可 能多地站在下属的立场上思考问题。下属对领导有什么要求 ?他们有什么期 望?怎样才能提升他们的绩效 ?怎样做才会使他们感到自己有价值 ?从领导者的角度出发，你可以吸取大量简单明了的经验和教训。因为 从领导学角度来看，业务经理与英格兰球队队长之间没有本质上的区别。 英国外侧前卫罗勃安得鲁在他任职的第一个半年内就为 WillCarl

3、ing（ 英国橄 榄球联盟任职时间最长的队长 ）提供了一条经验。尽管情况迥异，但英国队 作为一个团体在一起相处的机会太少了。在旧有的模式下，球员之间仅仅 能在国际比赛前的数个周末和赛前的 72 个小时里在一起。这点时间对于建 立起球员、队长和医务人员之间的默契确实是不够充裕的。要通过管理建立起老队员也认可的模式和标准，达到预期的目标，这 对于一位刚刚 22 岁的年轻队长来说，时间太紧张了。用如此短的时间来满 足所有的要求，你很快就会绝望的。把时间花费在一小部分成员的身上似 乎是一条很好的解决之道。然而事实却并非如此，这是人们很容易就犯的 一个典型错误。安德鲁平静并且礼貌地指出，如果一名队长还没

4、有一次吃 饭时是与替补队员坐在一起的话，那表明事实上他与其他队员在一起的时 间也不会多。这些似乎并不重要，甚至微不足道。但是对于一位试图要创 造一种和谐的氛围的队长来说，会使人产生错觉，即他对替补队员缺乏兴 趣和关心，这是需要立即就做的事情，容不得拖延。你必须重视起来，需 要时时刻刻提醒自己这件事的重要性与必要性。多在球员中间、企业内部、部门之间走走，你不仅可以收集意见、发 现被领导者的情绪、评估士气、而且还有机会表现一下你对每位下属的关 心，机会均等地对待他们。 1994 年的南非之行，与水平最高的五、六名球 员和最有经验的旅行者之间举行定期会晤是一个不错的做法。 Carling 进一 步发

5、展了这个做法。他把整个球队分成了人数相等的几个小组，并且尽量 每周都与各个小组碰面。这对于了解下属的思想与掌握下属的想法至关重要。但每位管理者都 清楚这在一名想尽快熟悉环境的新手身上经常发生。这对于一名旅行新手 也是十分正确的，当然这无论是对体育界还是别的领域，新手阶段还是其 他阶段也是必须的。定期与每位成员碰面也可以使领导者达到基本的可见 性的要求。当然，也得付出一定的代价，就是公开了部分隐私。沃伦贝尼斯将这个问题作了概括性的总结：当一个人要选择对一个职位负责的话， 那么他就必须付出一定的隐私代价。这是在 1991 年世界杯期间遭遇的一次悲惨的教训。 英格兰队在半决赛 中对战苏格兰队，最后一

6、次训练会议是在周五早上召开的。像往常一样， 会议上讨论的也就是希望在比赛中始终控制好节奏。但比赛的重要程度只 是把队员们的紧张度提高到了普通等级，而根据前一年的经验这时的紧张 程度本应该进一步加强的。因为一年前在默里菲尔德的同一个赛场上英格 兰队意外地被苏格兰队打败了，粉碎了英格兰三连冠和大满贯的愿望。这 是发生在联赛中的真实事件， Carling 说道：“虽然我把精力集中在了会议上， 但当我将要发言时，我的思绪却早就飞到晚上的球场上了。我拼命地想找 到一个契合点，来与我的想法吻合，激发队员们的情绪，实现我们 18 个月 前没有实现的目标，但随着会议的结束，当我打算离开并接受电视台和媒 体的采

7、访，返回到更衣室的时，经理杰夫库克却把我拉到一旁问：你感觉 怎么样 ?你感觉会议进展的顺利么 ?，说实话我对本次会议的效果很满意， 但是从杰夫的问题中却能感觉到他有些困惑。他为什么那么问呢 ?”“后来他解释说， 我的头在整个会议期间一直都是低着的。在与会的 30 分钟内我没有对任何一名队员做出评价。结果导致当所有的队员都回到更 衣室时，都坐在那里试图找出我情绪失落的原因，甚至分析他们是否做错 了什么。我低估了球员们会如此细致地观察我，他们在会议期间对我的动 作和表现出来情绪十分在意。而我却一点儿都没有鼓励他们。 ”这从领导学 的角度看来，是个非常明显的失误：1在任何时候都要意识到你的所作所为，

8、以及你所持的态度。 2把自己的烦恼和忧虑限制在自己的私人空间里，例如房间、办公室 或家里等。3如果你发现自己传递了错误的信息，就尽快改正它（当然，英格兰队赢了那次比赛 ）。发生在 1991 年与法国队的那次比赛前夕的情况更能说明上述三条教 训的重要性。那场比赛是决定大满贯的关键一赛。英格兰队在周五傍晚完 成了所有的赛前仪式，队员们在彼得沙姆酒店附近用各种不同的方式进行 自我放松。一年前的一次失利后，队员们对赢得大满贯已经不抱什么期望 了。因为那次比赛使得英格兰队失去了去威尔士进行总决赛的机会。“在晚上大约 9 点钟的时候，我发现自己与杰夫库克坐在了一起。我们 讨论了队员们的情绪、自信心水平、我

9、的担忧、以及我是否真的相信我们 会赢得第二天的比赛等话题。是的，我确信我们会赢，但也许是因为前一 年的失利给大家的心理留下了创伤吧，我感到球员们心中仍存在着很多顾 虑，缺乏真正的自信，杰夫暗示说，其实在某种程度上我应该做的仅仅是 提醒队员们他们是多么出色，球队是多么优秀就足够了。于是，我坐在自 己的房间里，为每位球员都写了一张有五、六行字的小卡片，道出了他们 为什么是优秀的球员的原因，说明了他们第二天应该在球队中发挥什么样 的作用，并展示了我对第二天必胜的信心。我把每一张卡片通过门缝塞到 了每位球员的房间里，使得他们睡觉之前干的最后一件事情必定是看卡片 上的内容。 ”“第二天，那些卡片像往常一

10、样成了许多球员嘲笑的对象。他们说，他 们并不是真的想在比赛前夕收到我温馨的文字。但在赛后庆祝胜利的那个 傍晚，很多球员在散步的时候却说，在大战之前收到那些小卡片确实给了 他们一些鼓舞和帮助。其实，我之所以记着这件事并非因为它是我个人成 就的展示，而我作为队长、领导的角色记住了那些球员他们是那么的优 秀。 ”Carling 讲述道。这次事件还表明可见性通常取决于重要的细节。球员们得到了一张手 写的卡片。这些卡片发挥了他们应有的作用，因为球员们知道队长花费了 精力坐下来亲自给他们每人逐张地写。如果仅仅是没有人情味的沟通，那 肯定是达不到效果的，一般的便条和电子邮件也不能达到这种效果。有针 对性的沟

11、通可以给人们展示你的喜好。细节决定成功 大量的重要细节往往看起来更像是琐碎的私人问题。例如，对于一名 体育队长，当有球员受伤的时候你必须出现在理疗室内。即使再轻微的伤 势也会使那名队员感到焦虑的，都会使球员在训练时分心的。最直接的结 果就是产生一定程度的脆弱心理与压力。作为队长理解这种天性和队员的 具体伤势是十分重要的，然而让受伤的球员感觉到你对他的照顾、你对他 状况的关心是更为重要的。如果球员是在赛场上负伤的，这时你就得考虑点别的了。当然，在这 个时候队长是不能擅离职守的。但你也必须问一些至关重要的问题，伤得 有多重 ?是否需要替补 ?如果确实需要替补，就必须迅速做决定并将结果在 最短的时间

12、内通知全队。如果出现两可的情况，你需要对该球员的精神状 态做一个快速的评估，然后与他一起就他是继续比赛，还是找替补之间做 出一个抉择。并且这是一个瞬间就得做出的决定，不用想也知道这种情况 下没有多少时间可以用来讨论和思考。一般情况下，队医会把最有用的信息传达给队长。多年来英格兰队的 全体队员一直都非常尊重队医凯文墨菲。理疗室内的氛围是很轻松惬意的, 在这里很多队员都会消除焦虑，慢慢描绘 下他在这个队中所充当的角色 这些信息对队长可是很重要的，可以帮助队长继续掌控队员们的想法。墨 菲时常会传递一些关于哪些队员感到比较无助，不清楚自己的具体角色， 或者仅仅需要一些鼓励等信息。队长当然也得面对一些非

13、常棘手的情况，即当一名队员被解雇的时候。 英国队的队长面临选择时，不仅仅是要发表他对此事的看法。而且要把这 个消息传达给全队球员。当一名球员被解雇以后，他还可以坐下来同队长 和管理者商讨这个决定。毕竟，队长也同他们一样是一名球员。也许他们 发现同队长在一起比较容易排解挫折感和释放不满，感到如果面对的是管 理层人员的话，他们也许会在那些人面前暴跳如雷。在一名球员遭遇解雇后，对他们实话实说，给他们一个具体的理由是 非常重要的。首先，这么做会对他以后训练和比赛有帮助，帮助他们在同 一个位置上迎接新的挑战。其次，队长的关心表现出了他对该球员最起码 的尊重。任何球员都不会愿意自己被淘汰的，但是如果他能感

14、觉到球队管 理者的真诚与守信的话，那么他也肯定会理解自己为什么被淘汰的。同样的道理。留下的球员也很自信地知道自己为什么会被留下。管理 过程中的一个通病 升迁就是对一名下属最大的鼓励。 然而事实上正好相 反，那些得到一个新的更为重要的职位的管理者很可能会感觉到非常的不 安，不确定自己的能力能否使得他们适应新角色，并取得成功。当然，他 们是不会表达这些疑惑的，往往这个时候却是他们最需要鼓励的时候。当 然，那些往下或往次要职位上调动管理者也更需要安慰。当下属处于人生的低谷时，领导必须最大限度地表现出它的可见性与 平易近人。他们必须看到有人为他的不愉快做出了解释。无论如何你在此 时都不应该传达出你也不

15、同意做出这个令人不快的决定的。因为这么做不 仅会降低当事人眼中你作为领导者的信誉，而且也会减弱整个管理层的信 誉。一个不愿意面对处于人生低谷的下属的领导者将永远不可能赢得下属 真诚的尊重与信任。那些试图以没有充足的时间等拙劣的理由来为自己的不可见辩解的领 导应该把自己放在那些试图想要见到他们的人的立场上来想一想。这是很 容易的，所有需要他们做的就是记住他们的处境也不那么乐观的时候的感 受和需要。例如，所有需要一名英国队队长傲的就是，回忆自己第一次被 国家队选中，甚至是第一次人住队里的宾馆时的情景。说说有多么的焦虑 以及紧张，这种可见性可以引起下属的共鸣，这就是可视化的核心。企业领导的品质理念

16、经历数年积累的丰富的经验，仅仅会提升感知别人感觉的灵敏度。这 要求你知晓你对团队成员的影响力，并持续不断地努力创造积极、轻松的 氛围；避免任何会造成不利影响的事情。尤其是在国际性比赛前压力增加 的时候更是如此。然而，可见性不是做一次就足够的，而是贯穿始终的事 情。蒙哥马利曾说过： “可见性树立榜样， 建立基调， 并且创造气氛 ”。当然 仅仅是单纯的碰个面是远远不够的。伟大的蒙哥马利是从他开始领导军队 的第一天就开始成就的。除了上面提及的，他在给第八集团军做的四百字 的自我介绍中，还强调了作为领导的其他九条原则：双向信任、团队合作、 目标明确、沟通平等明了 自信、供给充足、坚持良好的性能、向敌人发动 有把握的进攻。这些特征创造了 “氛围”。“氛围 ”就等同于企业文化：目前不计其数的企 业文化改革方案正在努力地将阐述于半个多世纪前的蒙哥马利原则转变为 当今的实践：这就意味着一共有十项原则。而且，可见性仅仅在与其他九 条结合使用时才能发挥出非凡的作用。团