知识共享和创新导向的人力资源管理实践作用机制研究

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1、知识共享和创新导向的人力资源管理实践作用机制研究知识管理有好几点方面的重要目的，实现知识共享和创新是一个方面。创新是一个企业提升竞争力、摆脱发展危机的重要因素，而人力资源管理实践是企业为提升创新能力可以采取的有效方法。高新技术企业最重要的特质是拥有自主知产权及高比例知识型人才，因此推动高新技术企业自主创新发展的一个重要思路就是通过人力资源管理实践促进知识型员工进行知识共享，进而提高他们的知识和专业技能，最终提升企业的创新能力。 关于人力资源管理实践、知识共享及创新三者之间的关系，在理论方面，学者们对哪些人力资源管理实践会影响知识共享并没有得出一致的结论，该人力资源管理实践的具体操作是什么样的也

2、没有进行详细说明。在实践方面，大部分企业仍在摸索何种人力资源管理实践有助于提升企业创新，而已成功实践的一些企业由于不是 在理论引导下进行的，因而无法提炼出其实践的因果逻辑。因此，本文通过在文献分析的基础上结合企业的实践分析，以期给学者和企业提供可供参考的理论和实践 依据。一、理论背景与研究方法(一)相关理论背景 关于人力资源管理实践的研究，最初大量的研究是针对人力资源管理实践与企业绩效(生产力、灵活性和财务业绩等指标)的关系而进行的。尽管学者们通过大量 的理论与实证研究已经证实了二者的显著关系，但对其之间的作用机制这一“黑箱”仍然很难取得广泛的共识。近年来，随着全球化的不断加剧，科学技术的不断

3、进 步，知识资本及创新的重要性不断提升，一些学者开始提出知识共享与创新在该“黑箱”中扮演着重要的作用。1.人力资源管理实践与知识共享的关系 关于知识共享和人力资源管理实践之间的关系最早是由国外学者研究的。基本观点认为人员配置、绩效评估、培训、薪酬、晋升等人力资源管理实践活动会影响知 识共享(Minbaeva，2005；Nien-Chi Liu，Min-Shi Liu，2011)。国内顾琴轩、袁勇志、何会涛、彭纪生等学者通过实证验证了人力资源实践与知识共享之间的作用关系，并探索二者之间的中间因素。关于二 者关系及之间的影响因素研究中较为全面的是Elizabeth F. Cabrera和Angel

4、 Cabrera(2005)两位学者建立的知识共享动力模型(如图1所示)，人力资源实践包括工作设计、招聘、培训与开发、绩效考评、薪酬、企业文化和技 术，这些实践通过影响信任、自我感知、组织认同感等社会心理因素，继而影响知识共享的环境，改善员工知识共享态度，最终产生知识共享的行为。图1知识共享动力模型2.知识共享与创新的关系 关于知识共享和创新之间的关系，学者们从不同的角度展开，研究大致可分为三类。第一类主要通过实证分析研究二者之间的关系，认为知识共享会影响创新(柯 江林等，2007；简兆权，2010；Alaeddin Koska，2013)；第二类在二者中间引入不同的中介变量，如张千军、刘益(

5、2012)构建了KPO情境下知识共享对创新绩效的作用模型，引入了任务 特征和知识管理能力两个调节变量；第三类对创新进行细分，分别研究了知识共享对产品创新、技术创新、知识创新等的影响。从研究结论来看，学者们对知识共享 与创新的正相关关系已基本一致认可。 在上述研究的基础上，本文认为人力资源管理实践和知识共享存在相关关系，知识共享又会显著影响到创新，因此这三者之间一定存在某种内在作用机制。尽管并 没有发现有关三者关系的研究文献，但是从相关研究中我们可以找到一些线索。Collins和Smith(2006)认为人力资源管理实践通过知识管理影响 组织的创新性，进而影响组织绩效。柯江林等(2007)提出知

6、识共享是影响组织创新能力提升的关键因素，因此促进知识共享便成为人力资源管理实践作用于创 新绩效的关键环节。Chen和Huang(2009)在研究战略人力资源管理通过知识管理能力对创新绩效的影响时，将知识共享作为知识管理能力中的一个重 要环节。 综合相关理论观点，本文构建了人力资源管理实践、知识共享和创新三者的作用关系图(如图2所示)。图2是从中国情境下的人力资源管理实践出发，并结合图 1的知识共享动力模型，提出有效的人力资源管理实践包括工作设计、员工配置、培训开发、绩效评估和薪酬管理。这些实践影响企业的知识共享，提高员工的知识 和专业技能，促使企业开发新产品、新服务或新的管理方式，最终提升企业

7、的创新能力。此外，企业文化和技术支持是支撑该作用机制的两个重要作用力。注重沟 通、平等、公平的企业文化更容易创造一种关怀、信任的环境，从而有助于员工主动地与他人分享知识和其它资源。技术支持可以通过简化任务、减少与他人共享知 识的时间，使员工间的知识共享变得更容易、更有效。图2人力资源管理实践、知识共事和创新作用关系图(二)案例研究方法 案例研究是对理论的一种演绎，具有检验和补充双重作用，是为了完善理论而进行的定性研究。一个完整的研究设计除了包含相关理论研究，为研究提供一个足够 清晰的蓝图外，也必须包括案例研究，通过案例研究获得结论才能与已有理论进行对比来普遍化。本案例研究的目的一方面在于验证所

8、构建的理论框架，另一方面则 从具体操作层面探索通过知识共享影响创新的人力资源管理实践。1.案例选择原则第一，根据研究目的，把对象限定在高新技术企业范围内；第二，考虑案例的代表性和可供参考性，选取某一行业的龙头企业；第三，为保证数据和资料的可得性，所选企业应投入生产已有相当长的时间；第四，根据研究变量要求，企业要在创新方面有突出成果。在考虑上述原则的情况下，经分析对比发现华为公司在这方面可以为我们提供一些借鉴。2.数据收集与分析数据收集主要是通过二手资料收集和一手资料采集两种方法。一手资料获得方法有实地调研与访谈两种，二手资料的来源包括官方网站、权威网站、核心期刊、书籍或杂志等。数据分析主要采用

9、扎根理论的三步编码法，其目的在于从大量的定性资料中提炼主题，进而论证理论研究部分所提出的问题。其要旨在于遵循科学的逻辑，通过归纳、演绎等分析方法，螺旋式逐渐提升概念及其关系的抽象层次，并最终发展成理论。第一步为开放式编码。这第一步“不挑不拣”地将所获一手和二手资料全部进行归纳，把所有的原始信息都概念化反映出来。这一步归纳出专利技术、岗位管理、干部末位淘汰、垫子文化、考核方案等73个概念。第二步为轴心式编码。采取“条件行动结果”这样的逻辑关系寻找初始概念之间的联系，把所有的初始概念整合成若干“轴线”。这里对开放式编码的73个概念进行分析，探索其与文章理论相关变量的关系，在此基础上概括出校园招聘、

10、全员导师制、高工资、授权等11个概念。 第三步为选择式编码。将研究问题和现有理论比较，保留核心“轴线”并将它们以某种逻辑关系结合在一起，形成最终的新理论模型。这一步紧密切题，提炼与理 论相关的人力资源管理实践、知识共享、创新、企业文化及技术支持这5个方面，其中人力资源管理实践包括招聘配置、培训开发、薪酬管理、绩效评估、工作设计 这五个方面。二、案例介绍 华为公司是1987年成立于中国深圳的一家民营高科技企业，是全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供 应商。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。2012年底该公司共

11、拥有来自156个国家和地区的超过15万名员 工，其中研发人员占总员工人数的45.36%。 信息产业瞬息万变，在这样一个急剧变动性的外部环境下，华为十分注重创新。从创业之初，任正非押上全部家当全力开发自己的交换机，到20世纪90年代末 豪赌3G，都充分体现了华为追求创新的高涨热情。华为的创新不仅体现在技术方面，也体现在华为管理活动的各个方面。制度方面，华为基本法的制定在中国 高科技企业界是一个管理上的创新，也堪称企业制度创新的典范；企业文化方面，华为创造仅适合本公司、独一无二的“狼性文化”；组织方面，华为采用灵活的矩 阵型结构，即事业部制+中央集权制；营销方面，采用“非本土”配置客户代表、走“从

12、农村包围城市”的销售路线、员工成为代理商等独特的方式；品牌方面，凭 借核心技术和卓越服务在行内创品牌，不靠广告。 同时，华为奉行“知本主义”，认为技术是由知识转化而来的，知识可以转化为资本，是高科技企业的核心资源和价值创造的主导因素。华为对知识的重视主要体 现在其对人才和研发的大力投入。人才方面，华为认为人才所掌握的知识才是真正处于最核心的地位，其在大学校园进行掠夺式的大规模人才招聘，以“业内第一高 新”和优厚的福利待遇到同行企业中挖人。研发方面，在创业初期，华为就将赚来的全部利润投入到交换机的研发中，后来以每年收入的10%及超过员工46%的 人数投入到研发中，使其在掌握业界同步的核心技术的同

13、时，也积累了大量的知识产权成果。截止到2011年底，华为累计申请中国专利36，344件，国际 PCT 10，650件，外国专利10，978件。人力资源管理实践是企业的日常管理工作中重要的一环，相比对跨边界知识共享的影响，它更侧重于影响企业内的知识共享。在资料收集与分析的基础上，本文归纳出以下5项影响知识共享的人力资源管理实践。1.招聘配置 招聘时以创新能力和团队合作精神作为指标。一方面，与社会招聘相比，华为更注重校园招聘，认为毫无工作经验的应届毕业生往往对新鲜事物的接受能力强，更 具有创新性和可塑性。另一方面，华为会格外注意那些注重团队合作和创新精神的人员。如，在一面中，通常采用无领导小组形式

14、或辩论形式，让小组成员充分就某 一问题进行讨论或分组辩论，从而在里面挑选那些更能提出自己独到见解，并且考虑小组成员的观点的那些人。华为认为，如果员工本身具有团队合作精神，他们本 身就会为公司创造一种积极合作的氛围，这种氛围有助于员工之间知识的交流与共享，从而从源头上解决了员工的知识共享问题。2.培训开发 (1)全员导师制，包含思想、技术、业务能力等各个方面。在思想上，导师要经常和学生交流思想，帮助其在短时间内迅速融入新的工作环境中。在技术上，华 为的导师不怕学生成为自己的掘墓人而有意“留几手”，因为华为人在全国、全球范围内频繁变动，所为师傅不必担心把徒弟教会了，徒弟就取而代之的情况。导师 制是

15、中国自古以来就流传下的将知识传递的最有效的方法之一。 (2)与高校合作培养。华为与国内几所在业内具有领先科技水平的著名高校建立了定向培训关系，院校负责向学生进行华为的相关的专业知识和技能的培训，华 为则负责为院校提供经济资助和企业文化培训，接受过培训的学生在毕业后将有机会到华为工作。此外，在高校里设立了华为科研开发基金，只要开发的项目对华为 有得，就会得到支持。这种方式促进了华为公司与外界的知识共享，华为将自己企业内的知识传递给高校学生，高校教师和学生也通过项目研究将研究成果以知识的 形式传递给华为公司，形成企业内外的知识共享。3.薪酬管理华为公司的薪酬管理为很多公司提供了很好的范本，它推动了

16、员工将身心100%投入到工作中，从而更加响应公司知识共享和创新的号召，增加知识共享的行为，提升创新能力。华为突出的薪酬制度包括高工资和员工持股。 (1)高工资。任正非坚信高工资是第一推动力。2013年，刚刚宣布了上半年业绩的华为马上又启动新一轮加薪，基层员工涨薪幅度有望达到 25%30%。同时上调了2014年应届毕业生的起薪水平，一线城市的本科和硕士毕业生起薪将分别涨至9000和1万。这不仅对现有员工产生极大的激励 作用，也对在校大学生有极大的吸引力。 (2)全员持股。这是一种捆绑式、利益互享式的薪酬体系，是对员工长期激励的最好办法。华为公司是少数的采取全员持股的国内企业，通常按照员工在公司工 作的年限、级别、业绩表现、劳动态度等指标确定符合条