《刍议施工项目进度管理中存在的问题及解决措施》由会员分享，可在线阅读，更多相关《刍议施工项目进度管理中存在的问题及解决措施（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、刍议施工项目进度管理中存在的问题及解决措施 一、施工项目进度管理中存在的问题 1.忽视进度计划 认为进度计划是一种摆设，可有可无。“我特别熟识，该做什么我脑子特别清晰”。大型工程，工期长，环节多，意外状况也多我们常听到这样的话“这些工作对于小工程，或许可以这样。但，没有很好的进度计划，施工企业很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或总施工企业以及其它施工企业表明自己的施工组织状况，同时对于施工企业而言也很难指导自己的施工，并在资源上从容调度和平衡优化。 2.对于计划还算重视，但计划与实际工作脱节 这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能照实反映施工状况以至失去指导作用；也可能熟悉上有误区，
2、因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在详细的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不情愿受约束。 3.进度计划过粗或过细 过粗的进度计划难以掌握作业进展，不易发觉问题，一旦发觉作业延误，将有可能为时已晚，难以挽回；过细的进度计划简单人为割断施工工艺之间的自然联系。如接地线安装包括放线、安装、检验等工序，支配一个作业就比分成三个作业好。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，相当难以把握。在实践工作中施工进度计划的细化一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求15天以内，这样有利于掌握作业进展；第二是尽量符合施工工艺的自然流程；三是工作量的大小打算是否细化。如拉线底盘
3、的制作有钢筋、模板、“混凝土三道工序，假如工作量大、工期长，则可细分为三个作业，否则一个作业就可以了。实际工作中对于进度计划有越细越好的倾向，这明显不是一件好事情。总之，施工进度计划是能粗则粗，要细则细，只要能掌握、指导施工就行。 另外，长期以来，施工项目在进度管理方面还面临着巨大的压力:一是地方政府出于对发展经济的一种急功近利型的考虑，要工程早投入早使用，而且这渐渐成为一种普遍的倾向，忽视工期的客观性，出了不少“政绩工程”、“形象工程”、“献礼工程”。二是招投标担心规范，由于是卖方市场，业主往往在工期上提出额外要求，并要求施工企业在工期中承诺，以缩短投资周期，这样迫使施工项目超额配置资源，拼
4、人力，拼机械，施工成本上升，质量上“萝卜快了不洗泥”出了不少问题。长此以往，施工项目的进度管理因外部因素也发生偏离，不少项目经理也自觉不自觉地把工程进度放在首位，在项目管理上走入误区。多数项目的进度管理都凭经验进行，缺乏科学性，为转变这种状况，除加强业主自律及行业管理、削减政府干预外，施工项目要从加强进度管理的基础工作入手，提高施工项目管理水平。 二、进度拖延原因分析 进度拖延是施工项目过程中经常发生的现象，各层次的项目单元，各个项目阶段都可能出现延误。进度拖延的原因是多方面的，主要有: 1.工期及相关计划的失误计划失误是常见的现象。在计划期将持续时间支配得过于乐观，包括: (1)计划时遗漏部
5、分必要的功能或工作。 (2)计划工作量不足，相关的实际工作量增加。 (3)资源或能力不足，如计划时没考虑到资源的限制或缺陷，没有考虑如何完成工作。 (4)出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效率。 2.边界条件的变化 (1)工作量的变化。可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求 、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的。 (2)外界(如政府、上层系统)对项目新的要求或限制，设计标准的提高，可能造成项目资源的缺乏无法准时完成。 外界条件的变化，不仅造成对工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来以确定的计划。 3.借理过程中的失误 (1)计划部门与实施者之间，总分包商之
6、间，业主与施工企业之间缺少沟通。 (2)工程实施者缺乏工期意识，拖延了工程活动。如管理者拖延了图纸的供应和批准，任务下达时缺少必要的工期说明和责任落实。 (3)项目参与单位对各个活动(各专业工程和供应)之间的关系没有清晰的了解，下达任务时，也没有作具体的解释，同时对活动的必要的前提条件预备不足，各单位之间缺少协调和信息沟通，所以很多工作脱节。 (4)由于其他方面未完成项目计划造成拖延。如材料供应不准时、质量检查拖延、业主不坚决处理问题等。 三、解决进度拖延的措施 依据进度拖延的原因分析，可以从如下几个方面采取措施: 1.对引起进度拖延的原因采取措施，消退或降低它的影响，防止它连续造成拖延或造成
7、更大的拖延，特殊对计划不周(错误)、管理失误等原因造成的拖延。 2.对己经产生的拖延，采取措施以弥补或部分地弥补。主要通过调整后期计划，修改网络计划，采取措施赶工。 3.采取措施保证后期的活动按计划执行，特殊对关键线路活动。缩短后期工程的工期，常常会引起一些附加作用，最典型的是增加成本开支或引起质量问题。在实际工程中经常采取如下措施: (1)增加资源投入，如增加劳动力、材料和设备的投入量。当然这一方面必需有可用的资源，另一方面要考虑会造成成本的超支。 (2)重新安排资源，如将服务部门的人员投入到生产中去，投入风险预备资源，采用加班或多班制工作，转变供应商，将原计划由自己生产的结构件改为外购。
8、(3)削减工作范围，包括削减工作量或删去一些工作包(或分项工程)。但这可能产生如下影响: 必需经过业主和设计单位的批准； 会对工程的完整性，经济、安全、高效率运行产生影响，或提高项目运行费用。 (4)改善工具器具以提高劳动效率。 (5)将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位。当然这不仅有风险，产生新的费用，而且需要增加掌握和协调工作。 (6)将前后顺序工作改为平行工作。这要解决: 规律上的矛盾性； 资源的限制，平行施工要增加资源的投入强度，尽管投入总量不变； 工作面限制及由此产生的现场混乱和低效率的问题。 (7)将一些工作包合并，特殊是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并，与实施者一起研究，通过局部地调整实施过程和人力、物力的安排，以达到缩短工期的目的。
