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1、1、目的： 1.1客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值，发掘员工的潜力，实现人力资源的开发和增值，提高员工的满意程度和未来的成就感。1.2保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具，真正实现奖优罚劣的激励作用。1.3帮助部门建立一个有效的沟通平台，促进各部门、各级人员的沟通和交流，增强公司凝聚力。1.4促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。1.5为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。2、范围：本制度的适用对象为公司全体员工。3、权责：3.1行政部：行政部负
2、责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门绩效管理工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改进和绩效考评结果应用提出建议，应用考评结果进行有关的人事决策。3.2各部门：确定各级绩效管理关系，制订绩效计划和员工绩效改进计划，运用绩效结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级考评的进行；部门经理负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。4、定义：4.1绩效：指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。4.2绩效管理：绩效管理是指上级与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是指上级与员工之间就工
3、作职责和工作绩效问题持续进行的沟通过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法，促进员工取得优异绩效的管理过程。它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考评、绩效诊断和提高等环节。4.3绩效考评：为了实现绩效管理的目的，以客观的事实为依据，用系统的方法、原理，对员工的工作业绩、能力和工作态度进行有组织的观察、分析、测量、评价的过程。4.4 KPI：即关键绩效指标,是Key Performance Indicators的英文简写，是反映个体或组织关键业绩贡献的评价依据和量化指标，与能力指标、态度指标共同构成个人绩效考评指标体系。关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和
4、时限。5、管理程序：5.1确定关键绩效指标各部门经理依据公司决策层在工作会议上明确的企业战略目标，分解出本部门的KPI，建立部门级KPI，并和部门主管一起对本部门的KPI进行再分解，确定相关的要素目标、实现目标的工作流程和评价指标体系。5.1.3然后，行政部组织各部门和绩效管理专员一起再将KPI进一步细分，分解为各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标是员工考评的要素和依据。5.1.4最后，必须对关键绩效指标进行审核，确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。KPI审核应解决以下问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释
5、被考评者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？被评价对象是否能控制该指标的结果？是否留下超越标准的空间？5.1.5指标体系确立之后，各部门和绩效管理专员一起讨论设定评价标准。确定后的KPI指标和评价标准填入绩效目标计划表，表中对以下项目进行明确：指标名称、指标定义、设立目的、计算公式、评价标准、数据收集、数据来源、数据核对、统计周期、统计方式和相关说明。5.2确定部门和岗位定性指标5.2.1各部门的定性指标根据部门职责、部门性质和部门工作产出，以客户满意为导向进行设定，这里的客户包括外部和内部客户，部门间工作产的相互输入输出也是客户关系，所以内部客户需涵盖上级、同级和下
6、级。部门指标首先由绩效管理专员进行初步设定后填入部门满意度评价表，然后在专题会议上讨论确定。5.2.2各岗位的定性指标包括能力指标和态度指标，根据岗位性质和职责不同，公司将所有的岗位划为操作职、事务职、技术职和管理职四类，对每一类别的岗位采用不同的评价指标，各指标在季度绩效计划/考评表中直接体现。 5.3制定绩效计划：5.3.1操作职人员无须制定绩效计划，其他人员在一个绩效周期（每季一次）开始前，即：每年的3月、6月、9月和12月的25日次月5日，参照本岗位岗位说明书、KPI指标、公司规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度季度绩效计划/考评表。5.3.2在绩效周期的首月10日前，直接上
7、级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论季度绩效计划/考评表，确定本季度的KPI目标；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考评依据。季度绩效计划/考评表模版见附件，此模版为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向行政部备案。5.4 绩效沟通：计划跟进与指导（时间：季度全过程）5.4.1 直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。5.4
8、.2 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工须重新填写季度绩效计划/考评表，并及时提交给直接上级。重大调整是指以下情况：（1）权重大于20%的工作任务取消或新增；（2）现有任务权重变化（增减）超过20%。 5.4.3 直接上级应及时掌握计划执行情况。在发生重大计划调整时，应与员工一起及时确认计划的更改，明确指出员工工作中的问题，提出改进建议。5.4.4 对重要绩效问题的观察与指导，应形成书面的绩效观察与指导记录表。记录内容包含：重点指导事项、指导意见与建议、资源支持承诺和员工反馈等。5.5 绩效考评：5.5.1绩效考评作为人事考评的一种，区别于其它形式的考评，具体如下表：公司人事考评一览表
9、项次考评种类评价要素考评手段、方法实施时机考评对象主要目的1招聘录用考评工作态度、能力、适应性书面测验、面谈考察、适应性测定录用、招聘当时申请应聘人员录用取舍2转正考评工作态度、能力、业绩转正考评表试用期间申请转正人员正式录用3绩效考评工作态度、能力、业绩绩效考评表每季一次全体员工略4提薪、晋级考评工作态度、能力、成绩调薪/晋级申请表一年内不超过两次申请人员决定提薪额5调配考评能力、适应性能力评定、档案适应性考察不定期职务调整对象调整职务6晋职考评工作态度、能力、成绩、适应性、人品晋升推荐书人事考评表面谈答辩职位空缺或增加时符合晋升条件、受到推荐的晋升对象确定晋升与否5.5.2绩效考评的职责划
10、分：5.5.2.1各部门经理或季度考评小组的职责1）负责本部门考评工作的整体组织及监督管理；2）负责检查审核调整本部门各级考评者的考评评分结果；3）负责处理本部门的关于绩效考评工作的申诉；4）负责对本部门考评工作中不规范行为进行纠正和处罚；5.5.2.2考评者：1）为了使考评者能够公正、合理、有效的进行考评，为了提高考评者的监督管理能力，考评者必须参加行政部举办的绩效考评培训，并对下属员工进行考评方法及内容的培训或必要的讲解。2）考评者若为员工的直接上级主管，必须帮助员工制定季度工作和考评标准；与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行考评；考评结
11、束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；并帮助员工制定改进建议，对员工的发展计划提供必要的支持。3）考评者应不徇私情，力求评价严格、公道，不轻信偏听，以工作中的具体事实为依据，注重对被考评者实际工作的观察和评价，对考评者考评期限之外所取得的结果、能力、干劲和态度不做评价。4）对考评结果进行总体综合修正，以消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向，避免偏颇与失误，注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考评者的成果、态度以及工作中表现出来的能力。5）考评者可根据员工绩效考评结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。5.5.2.3被考评者：对考评方法及内容有
12、全面的了解，在自我考评时能实事求是的反映出自己在本季度工作中的表现。5.5.2.4行政部职责1）负责对各部门进行绩效考评各项工作的培训与指导；2）负责对各部门绩效考评过程中述职、面谈、考评评定、审核调整、汇总等环节的监督与检查；3）负责协调、处理各级人员关于绩效考评工作的申诉；4）负责每季度对各部门考评工作情况进行通报；5）负责对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；5.5.3考评对象： 考评对象为除以下人员的全体员工：1）助理总经理级以上管理人员（具体考评办法待组织绩效管理办法确定后再做规定）；2）因请假等原因，考评期间出勤率不足20%的员工；3）试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工（
13、其考评办法另行规定）。5.5.4考评原则5.5.4.1一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持半年之内考评的方法具有一致性；5.5.4.2客观性：以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考评相结合，量表的设计尽可能的减少操作中可能产生的误差；工作能力、态度和团队精神应着重未来，以发展的眼光去考评，考评要客观的反映员工的实际情况，在考评活动中对事不对人，对考评结果须进行总体综合修正，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差和以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、过分集中倾向、极端倾向以及人为假象；5.5.4.3公平性：通过职务分析确定公司对员工的期
14、望与要求，制定出客观的绩效考评标准，将组织对其成员的期望和要求，公开、公正地表示和规定下来；对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；引入自我评价机制，在考评表的设计中，采用主管考评与员工自我评价相结合的方法；5.5.4.4公开性：将绩效考评的活动公开化，进行上下级之间的公开对话；考评结果要反馈给员工，员工要知道自己的详细考评结果；5.5.4.5可行性与实用性：绩效考评体系将针对各部门的具体情况设计具有确实的可操作性；并对绩效考评所需的人力、物力、时间都要为使用者的客观条件所允许。5.5.4.6满足需求。绩效考评要满足来自以下三个方面需求：1）来自高层领导的需求：加强对人的管理，提供和保障公平的评
15、价考评机制、制度化的业绩管理体系的建设，明确员工对公司发展的贡献程度和确定奖惩、激励的依据；2）来自中层管理人员的需求：清楚了解和掌握绩效考评的工具和方法， 有效地对员工进行评价，确定优劣，以进行适合的奖酬分配、管理和指导下属工作的方向；3）来自员工的需求：了解自己的工作做出后如何评价考评，干好的程度大小的结果，知道和理解考评的方法、考评的公平、公开、公正的程度，以决定如何干。5.5.4.7以目标为导向：对业绩的考评将以完成期初的目标任务为衡量标准，完成任务的情况将直接影响被考评者的绩效考评成绩；5.5.5考评者的原则要求为了使考评能公正合理地进行，考评者必须遵守下列各原则： 1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。 2）必须消除对被考评者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。 3）不对考评期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。 4）考评者应该依据自己得出的评价结论，对被考评者进行扬长补短的指导教育。5.5.6考评等级我公司对考评结果共划分五个等级，分别定义如下：5.5.6.1 S杰出、不可挑剔、经
