工程项目管理几种形式

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1、工程项目管理几种形式1PM：项目管理服务项目管理服务是指专业化的项目管理公司为业主提供的项目管理服务工作。以项目的生存周期为主线， 项目管理服务主要是针对项目中的管理过程而言的，它并不针对项目中创建项目产品的过程。也就是本节 开头所述的项目实施过程中的P、E、C工作内容。一般而言，项目管理服务可以分为咨询服务型和代理服务型两类，咨询服务型只对业主提供建议，不 直接指挥承包商;代理服务型则代表业主管理承包商，对项目进行管理和控制。在实际项目运作中，项目管 理服务的提供模式种类是非常多的，最关键的就是项目管理服务商按照合同要求为业主提供其所必须的项 目管理工作。1、项目管理服务(PM)的基本特征(

2、1) 业主自身缺乏项目管理人才、项目管理体系、项目管理经验，需要委托专业化的项目管理公司提供 咨询服务或代表业主对项目进行管理和控制。(2) 项目管理服务属于咨询服务，不属于承包;与业主签订的合约，通常是服务协议书，不是承包合同。(3) 项目管理服务除咨询服务型和代理服务型以外，根据业主的需要还可以有其他一些派生的形式，如 可行性研究咨询服务、招标投标代理、工程监理等。(4) 提供项目管理服务的组织，可以是合格的项目管理公司、工程公司、工程咨询公司、设计院、工程 监理公司等。(5) 项目管理服务可以避免非专业机构管理项目造成的弊端和经济损失。2、项目管理服务在项目实施过程中的优点(1) 在质量

3、控制上，可以减少返工，降低维修成本；(2)在采购上，采用PM服务有助于降低价格，避免 纠纷和索赔；(3)设计审查：避免返工和进度的延误；(4)材料管理：使因为质量、损耗、延误、丢失、恶意 损坏或偷盗造成的开支降到最小；(5)施工进展监理：避免返工和进度的延误；(6)安全：减少保险费的开 支；(7)优化工程：识别不必要的开支，使每一项开支均取得最大的效益；(8 )施工可行性分析：识别能够降 低成本及提高效率的设计变更；(9 )运行及维护的分析：提高效率和安全，使每一潜在的收益最大化；(10) 信息管理：提高交流、档案管理、信息处理的效率。3、项目管理服务(PM)的发展项目管理服务(PM)的概念，

4、已经越来越引起业主单位的重视。随着项目种类和项目复杂程度的逐渐加 深，业主单位除要求设计总体单位完成传统的总体设计以外，还对设计总体单位提出了许多涉及项目管理 服务的内容。(1) 设计总体工作是贯穿初步设计、施工图设计、施工及设备采购、联调、竣工验收各阶段，直至试运 营结束。(2) 设计总体单位的任务是自始至终对设计方案、设计质量、设计进度、设计接口、限额设计、设计工 作内外协调、设计工作全面管理等工作负总责。(3) 设计总体单位的总报管理工作包括：合同管理、质量管理、计划管理、信息管理、后勤服务。(4) 负责工程总体策划。(5) 参与各项试验工作。(6) 参与业主主持的设备引进谈判、统一产品

5、的规格与型号，配合业主设备选型，负责引进设备技术参 数与设计要求的一致性，协调全线工程各系统设计技术接口。(7) 要求设计总体单位对单项设计的标段划分提出建议。以上情况说明，不少业主已经建立起对“项目管理服务”的需求，广泛推行国际通行的工程项目管理， 已经具备了一定的市场条件。通过建立项目管理服务机制，明确服务内容、服务形式、实施步骤，明确相 关内容负责人的工作职责，树立团队成员的项目服务意识，是推广项目管理服务（PM）的模式的关键所在。2PMC：项目管理总承包项目管理总承包（Project Management Contractor）是近几年来在国际上发展起来的一种特殊的项目管 理服务方式。

6、首先，业主委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包，英文名称叫做Project Management Contractor，中文即为“项目管理承包商”，简称PMC承包商。其次，项目被分成两个阶段来 进行。第一阶段称为定义阶段，PMC要负责组织/完成基础设计，确定所有技术方案及专业设计方案，确定设 备、材料的规格与数量，做出相当准确的投资估算（10%），并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最 终确定工程中各个项目的总承包商（EPC或EP+C）。第二阶段称为执行阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC要代表业主负 起全部项目的管理协调和监理责任，直至项目完成

7、。在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派 出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。在定义阶段，PMC负责编制初步设计及取得中国有关部门批准， 并为业主融资提供支持;在执行阶段，不管采用EP+C方案，还是EPC方案，PMC都要直接参与从试车至投 料以及协助业主开车和做性能考核。PMC项目管理方式对于国内工程建设领域而言是一种新的形式，但国际大型工程公司实施PMC管理已 经成为惯例，它们对工程项目的PMC在设计、采购、建设、进度控制、质量保证、资料控制、财务管理、 合同管理、人力资源管理、IT管理、HSE管理、政府关系管理、行政管理等方面，都已形成相应的管理程 序、管理目标、管理任务和管

8、理方法，尤其是在项目费用和奖励机制、项目费用估算、项目文档管理体系 方面都有一些独特做法。在国际上，从90年代中期开始，项目建设即更多地采用了 PMC总承包的管理模式，就大型复杂项目而 言，国外已经完成了从EPC为主要形式向PMC形式的转化。PMC作为一种新的国际工程项目管理模式，就是要让具有相应资质、人才和经验的项目管理承包商， 受业主委托，作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、 融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项 目的成功实施。PMC通常存在于国际性的大型项目中：（1）项目融资超过10亿美元

9、，并且有大量复杂的技术含量；（2） 业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；（3）需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；（4）“业 主”不以原有资产进行担保；（5）业主意欲完成项目，但是由于内部资源短缺，而难以实现。在中国国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因此采用PMC项目管理 方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作，只是工程公司或 项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施工作进行一种管理、监督、指导。 是工程公司或项目管理公司利用其

10、管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此就其使用的管理理念、 管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同。PMC总承包模式的主要优点包括以下几方面：（1）有利于充分发挥设计在建设过程中的主导作用，使工程项目的整体方案不断优化；(2) 有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，使设计、采购、施工各环节的工作合理交叉， 确保工程进度和质量；(3) 这种专业化的工程公司和项目管理公司有与项目管理和工程总承包相适应的机构、功能、经验、先 进技术、管理方法和人力资源，对建设项目的前期策划与项目定义，对项目实施的进度、费用、质量、资 源、财务、风险、安全等建设全过程实行动态、

11、量化管理和有效控制，有利于达到最佳投资效益，实现业 主所期待的目标。(4) 新技术或多学科复杂技术的应用；由多个承包商承建的大型项目；投资多元化的必然要求;银行和信 贷方面的要求；业主缺乏技术、管理的手段和人力资源;业主对投资效益的追求和转移投资风险;业主集中资 源进行生产准备和市场开发的需要;政府投资对项目管理和投资效益的要求。项目管理总承包(PMC)与项目管理服务(PM)的主要区别在于，项目管理承包商对业主要承担更多的管理 责任和经济责任。另外，根据合同的规定，项目管理承包商还可以承担EPC工程总承包以前的可行性研究 和项目定义(初步设计或基础工程设计)工作。项目管理承包具有以下一些主要特

12、征：(1) 项目管理承包是代理型的项目管理服务，负有直接管理、监督、检查和控制的责任。(2) 项目管理承包适用于规模大、技术复杂、投资主体多元化、需要巨额融资、项目前期工作量大的项 目。(3) 由项目管理承包商完成主要的项目前期工作(Front-end Loading，FEL)和EPC的管理工作，业主直 接管理较少，采取“小业主，大PMC”的项目管理组织机构。(4) 项目管理承包商的报酬系统设计体现风险共担，利益共享的原则，采用“成本加奖罚”的办法。成 本包括实际开支加合理利润。项目工期、成本、质量、安全等效绩超过业主规定的目标，则按合同规定的 计算方法给项目管理承包商支付奖励款;反之，项目管

13、理承包商则应按合同规定的计算方法向业主支付罚 款。(5) 项目管理承包商可以是独立的工程公司或项目管理公司。也可以是以合同形式联合组建的项目管理 承包公司。3. DBB: 设计招标建造即设计一招标一建造(Design Bid Bu ild)模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模 式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目多 采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计一招标一建造的顺序方式进行，只有 一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。该模式的优点是通用性

14、强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利 于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主, 项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。4. CM: 建设管理即建设一管理(ConstructionMan拟agement)模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进 行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供 施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式， 采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成

15、一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计 和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度 进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来， 在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资 风险，可以比较早地取得收益。5. DBM: 设计建造即设计一建造模式(Design BuildMethod)，就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项 目的设计与施工，设计一建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商 或使用

16、本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计一 建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员 自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定 拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计一建造承包商联 系。6. BOT: 建造运营移交即建造一运营一移交(Build Oper拟atTransfer)模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的 一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项 目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营 及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。BOT方