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1、企业规范化管理课程对象谁需要学习本课程 企业业的高层层管理者者 企业业的中层层管理者者 企业业中的骨骨干员工工课程目标标通过学学习本课课程，您您将实现现以下转转变1.掌握企企业的管管理系统统2.掌握企企业规范范化管理理的内容容和侧重重点3.掌握企企业规范范化管理理的具体体实施方方法课程意义义为什么么要学习习本课程程？（学学习本课课程的必必要性） 为什么么很多企企业发展展到一定定的阶段段就止步步不前？为什么么企业当当中沟通通不畅、推推诿扯皮皮、效率率低下等等问题普普遍盛行行？管理理不规范范，管理理体系不不科学是是其重要要原因。对对很多企企业而言言，由于于追求高高成长，而而忽视了了管理平平台的搭搭
2、建与修修缮，使使得企业业发展到到一定规规模之后后难免遭遭遇管理理瓶颈，以以致企业业膨胀的的越快死死的越快快的现象象普遍存存在。如如何搭建建一个科科学的管管理平台台呢？管管理规范范化是其其关键之之一。在在本课程程中，周周坤老师师将针对对企业管管理中常常见的问问题，全全面解析析企业如如何实施施规范化化管理的的操作手手法，为为企业管管理水平平提升提提供咨询询与帮助助。第1讲 企业的的规范化化管理概概述【本讲重点点】1.规范化化管理系系统的内内容及侧侧重2.企业战战略规划划系统的的规范化化企业管理中中两个值值得关注注的问题题本课程的主主题是现现代企业业的规范范化管理理。在进进入主题题之前，我我们首先先
3、来关注注两个简简单的问问题：这两个问题题的答案案许多人人都知道道：盖房房子首先先就是打打地基；中国功功夫和泰泰拳的区区别在于于前者讲讲究内功功修炼，后后者则强强调猛练练外功。当当前企业业在管理理过程中中出现的的两个最最主要的的障碍就就与上述述两个问问题相似似。第一个问问题是：不打地地基，猛猛盖房子子目前中国很很多企业业一味强强调规模模发展，而而忽视了了企业的的基础管管理，结结果欲速速则不达达，往往往在过快快的发展展中迷失失自己。第二个问问题是: 不练练内功，猛猛练外功功很多企业的的发展思思路是大大而全，不不断进行行多元化化扩展，而而没有重重视企业业规模扩扩大后带带来的各各种管理理问题，没没有练
4、好好“内功”，从而而很难实实现可持持续发展展。解决上述两两个问题题的途径径是什么么呢？只只有脚踏踏实地、扎扎扎实实实地做好好企业管管理，全全面提升升企业管管理水平平，放弃弃好高骛骛远和投投机取巧巧的思想想及行为为，才能能形成企企业的核核心竞争争力，使使企业保保持可持持续发展展。企业管理的的系统一个科学的的企业管管理系统统需要以以下五大大模块组组成：发发展战略略规划、规规范化管管理、人人力资源源管理、市市场营销销管理和和资本运运营管理理。每个个模块具具体包含含的内容容和关键键点如下下图所示示：图1-1 企业业管理系系统的五五大支柱柱及其内内容这五大模块块共同构构成了企企业管理理系统，缺缺一不可可
5、，互相相联动。因因为已有有专门的的课程系系统地讲讲解企业业发展战战略决策策系统，在在本讲我我们将重重点介入入第二个个模块的的分析。规范化管理理系统内内容正如盖房子子要先打打地基一一样，企企业管理理的地基基就是规规范化管管理。作为企业管管理地基基的规范范化管理理由如同同六根支支柱的六六个系统统构成，只只有把这这六根支支柱深深深地打入入“地下”，企业业大厦才才会稳固固。规范范化管理理的六个个系统分分别是：战略规规划的规规范、程程序流程程的规范范、组织织结构的的规范、部部门岗位位设置的的规范、规规章制度度的规范范、管理理控制的的规范，如如图1-2所示示。图1-2 规范范化管理理的六大大支柱规范化管理
6、理系统内内容侧重重规范化管理理系统中中各子系系统的重重要性是是不同的的。企业业在考虑虑本企业业的管理理系统规规范化时时应当在在重点方方面和环环节上加加大规范范力度。下下面我们们使用标标星的方方法来说说明六个个系统不不同的重重要性。星星级越高高，就越越重要，反反之则次次之。图1-3 规范范化管理理六大支支柱的重重要性从上面各系系统的重重要程度度来看，在在规范化化管理的的整个体体系中，规规章制度度只是其其中的一一项，且且重要程程度是最最低的。相相反一个个优秀企企业应当当是在战战略规划划规范和和管理控控制规范范上苦练练内功、表表现出色色的企业业。【自检】请将规范化化管理的的六个支支柱按照照重要性性，
7、分别别归类到到下面四四个方框框中。见参考答案案1-11战略规划的的规范管管理在这六个需需要进入入规范的的环节和和领域中中，第一一个需要要规范的的是企业业发展战战略规划划系统。对对于企业业的发展展战略系系统，我我们已有有专门的的课程进进行分析析讲解，这这里只略略作介绍绍。总体体来看，规规范公司司的战略略规划系系统需要要从以下下5个方方面着手手：1公司司战略的的分析范范式要想真正规规范企业业的发展展战略，首首先要有有一个规规范、科科学、务务实的企企业战略略分析系系统。对对于企业业未来发发展的机机会、强强势和弱弱势、竞竞争对手手拥有的的资源、企企业的核核心竞争争力、企企业的核核心能力力等方面面进行有
8、有效的分分析。同同时，在在企业建建立有效效的战略略分析形形式是非非常重要要的。图1-4 公司司战略分分析系统统框架2企业业的理念念和文化化一个现代企企业发展展战略规规划的规规范需要要明确公公司存在在的理由由、公司司的使命命、公司司的宣言言、公司司的经营营理念、公公司的核核心价值值观以及及公司企企业文化化的内涵涵。也就就是说，企企业在确确定发展展方向之之前，首首先要有有自知之之明。图1-5 企业业战略理理念的内内容3企业业的战略略定位企业在所经经营的领领域内必必须确立立自己的的战略。公公司战略略的确定定应当本本着“舍得法法则”，即有有所为，有有所不为为。最终终通过公公司战略略来确定定公司经经营的
9、四四个定位位：经营营定位、行行业定位位、产品品线定位位、市场场定位。图1-6 公司司战略定定位的四四个方面面公司战略是是整个公公司发展展战略中中最重要要的一个个环节，通通过公司司战略的的确定，我我们能够够明确指指出整个个公司的的发展方方向，并并给出阶阶段性的的目标，减减少高层层的沟通通成本。4规范公公司战略略+竞争争战略公司战略规规范化管管理的第第四个环环节是公公司战略略加竞争争战略，即即企业要要确定谁谁是企业业的竞争争对手，企企业在市市场上的的竞争策策略是什什么？企企业的发发展战略略规范、年年度规划划、市场场竞争战战略的本本质等等等。所以以在竞争争战略的的领域要要提出两两个问题题：第一一，谁
10、是是企业的的竞争对对手；第第二，企企业如何何与其竞竞争？何何时、何何地用什什么方法法与谁竞竞争？图1-7 公司司战略和和竞争战战略的内内容5规范公公司战略略+竞争争战略+职能战战略企业发展战战略规划划中需要要规范的的第五个个部分是是公司战战略加竞竞争战略略加职能能战略。即即公司的的战略必必须能够够直接渗渗透到研研发、生生产、品品质控制制、销售售、市场场推广、财财务、人人力资源源等所有有的职能能环境中中，缺一一不可。图1-8 公司司战略、竞竞争战略略、职能能战略的的内容如果企业在在进行市市场发展展战略规规划时只只确定了了所谓的的公司战战略，而而不知道道谁是企企业的竞竞争对手手，不知知道采用用什么
11、方方法进行行竞争，不不知道研研发的方方向、企企业的生生产、品品质控制制和销售售。那么么这样的的战略规规划显然然是非常常不规范范的。中中国很多多企业的的战略管管理往往往只是编编制一些些管理战战略的文文件，而而没有涉涉及上述述三个具具体层次次和领域域。【本讲小结结】本讲的重点点是规范范化管理理的范畴畴和战略略规划的的规范化化管理两两部分内内容。首首先我们们从两个个最为基基本和常常识性的的问题出出发，来来考虑现现在中国国企业管管理中存存在的问问题，提提出了系系统性管管理的概概念。系系统性的的管理应应该包括括五大方方面，其其中规范范化管理理系统是是这五大大方面之之一。然然后我们们介绍了了规范化化管理系
12、系统的主主要内容容：六大大支柱。与与一般人人的理解解所不同同的是，制制度建设设是规范范化管理理中最不不重要的的方面。战战略管理理的规范范化和管管理控制制的规范范化才是是规范化化管理的的重点。最最后我们们对战略略规划的的规范化化管理的的五大内内容进行行了简单单介绍。【心得体会会】_第2讲 程序流流程系统统的规范范（一）【本讲重点点】1.程序流流程系统统的规范范概述2.流程设设计的原原则3.流程设设计实例例核心流流程框架架分析程序流程系系统规范范概述企业的困惑惑在企业的发发展过程程中常常常会出现现这样的的现象：企业发发展的时时间越长长，规模模越大，部部门设置置越健全全，部门门之间的的问题和和矛盾就
13、就越大。遇遇到这样样的问题题，很多多企业采采取的补补救方法法往往是是强化和和界定部部门之间间的界限限，其结结果常常常是权责责界定越越清楚，问问题和矛矛盾不仅仅难以解解决，反反而越来来越多，越越来越复复杂。那么如何解解决这些些问题呢呢？如何何对部门门之间的的衔接进进行较好好的管理理和控制制呢？跨跨国公司司的成功功做法值值得我们们借鉴，那那就是进进行流程程再造。企企业应当当确立一一个观念念，这就就是：企企业整体体流程的的权威要要大于各各个部门门的权利利，先有有流程，后后有部门门。流程再造的的目的为什么流程程如此重重要？为为什么要要进行流流程再造造？进行行流程的的优化，关关键在于于流程再再造能够够解
14、决一一些企业业管理中中特定的的、棘手手的问题题。其中中解决如如下三个个问题是是进行流流程再造造的主要要目的。什么是“两两低一高高现象”？当公公司规模模扩大后后，一是是规模采采购后采采购成本本降低，二二是规模模生产后后生产成成本降低低。但是是由于组组织结构构变得复复杂、层层层管卡卡、层层层报批、容容易互相相扯皮，使使得企业业的管理理成本相相应提高高。这就就是大型型企业的的“两低一一高现象象”。经过20多多年的改改革开放放，中国国已经有有相当一一部分颇颇具实力力的企业业，规模模扩张冲冲动明显显。但是是我们常常常会看看到扩张张过程中中的大企企业有的的时候在在市场竞竞争过程程中反而而不如小小企业做做得好。为为什么会会出现这这样的状状况呢？原因就就在于“两低一一高”问题恶恶化，增增加的管管理成本本“吃掉”了减少少的采购购和生产产成本，使使得规模模经济变变为规模模不经济济。通过流程的的优化，可可降低企企业内部部的运营营成本，同同时降低低企业中中层管理理的沟通通成本。正正如企业业战略不不清晰，高高层的沟沟通成本本就会猛猛增一样样，如果果企业的的作业流流程没有有优化，也也会造成成中层管管理的沟沟通成本本增加。所以企业流流程再造造具有非非常重要要的战略略意义，它它首先解解决了两两低一高高的现
