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1、人力资源开发与管理教材案例分析第一章 导论 ：P22【海尔的人力资源管理理念】1、你是如何评价海尔“先造人才，再造名牌”等五方面的用人理念，你认为这些理念在其他企业中是否也同样适 用，请举例说明。答：对海尔五方面的用人理念，我是这么理解的：1) “先造人才，再造名牌”，任何一家知名企业，必须有优秀的人才作为基础，海尔在创造人才的同时，也是在为 打造品牌企业作准备，只有与企业发展有共识的人才的聚集，才能让企业保有旺盛的发展空间。2) “人人是人才，赛马不相马”，海尔的这一理念，让每个员工感觉不受到任何相马因素的制约，提供了同等的晋 升机会，激发员工的潜质，发挥个人特长。3) “无功就是过，应把最
2、优秀的人放在最重要的岗位”，就是说海尔人必须每天保持旺盛的求知欲，同时海尔也借 此激发每个人的潜能，把每一名员工安排到适合自己的工作岗位。这就要求每个人不断的完善自己，提高自己的能 力。4) “你能翻多大跟头，就给你搭多大舞台”，是海尔人的用人理念。这个舞台是为那些赋有拼博精神和尽自己最大 所能付出艰幸的人，创造一种最大的施展空间。在海尔一位农民工可以成长为一个部门的领导，不唯学历、资历， 没有关系、后门，凭的是能力和贡献，用他们自己的话说，是科学的用人机制赋予他身价上升的空间。5) “斜坡球体”，这是一个企业激励机制的问题，要想员工持续的认同企业目标，就必须建立相关的激励机制。人 的工作动机
3、并不是天生就有的，人没有生来懒惰的，也没有生来就勤快的，人的努力水平取决于目标对他的吸引力， 取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要，取决于企业为不同员工设立的激励目标。我个人认为海尔公司以上的用人理念，不完全适用于所有企业，但是非常有借鉴意义。2、海尔在实施这五方面用人理念时，有可能碰到哪些问题？答：首先，会使他在用人方面后人一步。从一个人的外在方面，能够直窥其内心，然后见其可以，再验证自己的判 断；只有这样才能做到先声夺人。如果是这个人早已经是被社会公认的才人了的话，试想你还有没有机会得到，就 真的不好说了；其次，赛马总是需要过程的，这个过程，所花费的成本，自然要有公司来承担；如果我们所
4、选的人 不合适，其风险也要自担。3、有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才，你怎么看待这一问题?答：不同公司战略，不同的人力资源规划，意思就是战略的制定和人力的规划是分不开。海尔公司的人力资源规划， 明显存在一些不合理之处。具体体现以下几点：1）管理制度过严俗话说：无规矩不成方圆。但是管理制度过严，可能会限制员工的发展并且使员工产生抵制的情绪。在案例中我们 可以看到海尔严苛的管理制度。如：员工在上班时间不准看报纸，包括海尔报，如果匆忙去接电话忘了将椅子 归回原位，就会要受到批评。甚至没有犯错误的平庸之辈也要受到批评。对于高学历的人才来说：他们一般都会具 有较高
5、的素质因此他们自控的能力也比较好，所以我认为对于其这样的事情不必去批评。并且海尔的这些规章制度 让人觉得干什么都要受到限制。2）管理方法太硬海尔企业的人力资源最大的一个特点就是：奖赏分明。一个员工不管是犯错误还是立功都会公开进行表扬或者批评。 其实奖赏分明是好;但海尔没有把这一方法用好。首先对于一个员工的功，应公开表扬，对于其的失应在私低下告 诉员工，并对其好好鼓励让其改正，努力做好而不是公开进行批评，公开对员工进行批评，让员工的自尊大受打击， 而且员工以后要时时的担心自己会不会再被批。3）管理的观念过于绝对张瑞敏认为：作为企业的领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人
6、相同的竞争机会。 但我想这个方案对于名牌的大学生和高学历的人才没有作用。好学历的人才往往都会认为自己比一般的人学识好， 资历高，因此她们认为她们应该站在更高的高度上，而不是和每个人去竞争。最后我们认为对于高学历和名牌大学的人才可以建立规章制度，但应不同于其它的低层人员的管理。应给他们充分 的自由，空间去工作，而不是处处用规章的制度去规范他们。让他们能在自由，愉快的环境下工作而不是时时担心 自己会被批评的环境下工作。【达纳公司的一个非凡记录】（不是很确定）1、你认为达纳公司70年代末在经营上取得巨大成功的动因是什么？答：达纳公司通过麦斐逊的改革，企业得到了很好的发展，不仅在竞争中站稳脚跟，并且不
7、断的发展和壮大，取得 了非凡的成绩。在其中我们不难发现，麦斐逊的改革主要集中在对员工的管理上，通过企业的最基本的组成部分， 员工士气的提高，来实现对企业的整体提升。所谓士气，就是指组织成员要达到目标的意愿，或为实现组织目标而要做出贡献的热情。士气是要履行职务动机或 完成工作任务的组织成员或组织所具有的集体精神。在达纳公司的案例中，可以发现士气在组织中发挥着恒重要的 作用，麦斐逊通过改革提高组织的效率，强化对组织的忠诚和组织凝聚力，提高对组织和集体的自信，有助于组织 各部门和组织成员之间的自我协调，促进职业的专业化，提高组织适应环境的能力等。2、麦斐逊所釆取的措施为什么会行之有效？这些举措如果应
8、用于国内企业，情况是否会有变化，请具体举例说明？ 答：主要原因有以下几个方面：1）麦斐逊在公司的宗旨陈述中强调了对员工经济需要的满足。虽然人们的需要是多种多样的，也是多层次的，但不容否认经济上的需要是十分重要的，因此经济因素也是影响员工士气的重要因素。在达纳公司的宗旨中提出为员 工提供职业保险，使员工安心工作，免了他们的后顾之忧；对员工的设想建议等加以鼓励，并设立基金给与经济上 的奖励，这不仅会对员工的各种工作上的创新产生激励作用，也是对员工辛苦工作的一种认可，会极大提高公司员 工中的士气。2）麦斐逊精简企业的管理层，给员工更多的自主权，并且对基层员工在其具体工作岗位上的权威地位给予充分肯 定
9、。与此同时。公司还减少了对员工的硬性控制，取消了上下班的时钟。相信员工是有自觉意识的可以自律的人。 在工作中，组织成员的能力和工作成绩需要别人的承认因而如果能得到组织其他成员，特别是组织领导的认可，则 会极大地提高组织成员的士气。在达纳公司中，麦斐逊如此积极地承认员工的技术能力和员工的自觉性，是的员工 感到自己对于这一具体工作的重要性，这就使得他们在工作中投入更大的精力和热情，更加明确意识到自己工作队 实现企业目标的重要作用，从而有效加强员工的责任感，使他们形成对工作的负责态度，最终促进企业的整体发展。3）麦斐逊注重增强员工对企业的归属感。是组织成员的自己组织的满意，并在工作中形成良好的融洽的
10、工作关系， 可以增强员工的归属感，从而提高他们的工作士气。在达纳公司的宗旨中就提出要与员工面对面的交流，并指出使 员工参与到企业全部经营和管理中的重要性。在实践中麦斐逊也很注意与员工的交流，倾听员工的心声，这样充分 沟通有助于公司内部良好人际关系的形成，对提高员工的士气有着十分积极的意义。4）达纳公司还注意了对员工的后续教育，帮助员工自我实现。现代组织理论认为自我实现的要求是需要层次体系 中层次最高的要求。所谓自我实现的要求，就是实现自己最终目标的要求，或者是实现自我勾画的理想状态。虽然 每个人心目中自我实现的概念是不同的，但是工作上的发展一定是一个重要的指标，在达纳公司中非常注意为提高 员工
11、业务水平和技术能力提供得到培训的机会，为此他们还建立了专门的大学，达纳大学。为员工不断的自我完善 提供便利，也促进员工在工作上有所发展，有效地提高了员工的士气。总之，达纳公司的各种政策是非常有效的，他们通过对员工士气的提高促进了共识的发展。第二章人力资源规划：P52【NFC 公司面临的问题】：1、该案例主要是为了说明什么？答：该案例即说明了人力资源管理要适应企业发展战略，当外部环境变化时，要及时应变，做好防御措施.同时，也提到了人力资源管理是一项长期工程，需以人为本，不可草率采取减员计划应妥善处理紧缩人员状况下的人员安置问题.2、如果你是秦丹的话，会如何应付公司所产生的变化？答：如果我是秦丹，
12、我认为可以选择采取交流的方式先安排70个毕业生在公司实习一段时间后结合公司14个分布 点的需求分配人员,并为他们制定了合理的回总部工作时间表其次，对于工作表现一般的员工可以采取减少工作时 间,工资打折,并鼓励其参加岗位技能培训，培训合格后再安排相应的适合其工作的职位.3、兼并重组对企业发展有什么影响？答：兼并重组对企业发展战略来说是一个重要的举措.合理的兼并重组可以起到资源共享,节约管理成本,共同抵御 风险,经营多元化的好处.可是不合理的兼并重组,比如跨行业重组,或不对称重组却有可能产生拖垮优势企业,增加 管理成本,加大财务风险的不良影响.人力资源管理战略要适应企业发展战略，当外部环境变化时，
13、要及时应变，做好防御措施：首先借着这件事讲内部 员工进行整顿，将一些负担员工裁掉；其次，公司招进一个员工培养一个合格的员工成本很高，要努力留住这些员 工（比如减少上班时间、实行工作分享、延长假期、给员工多做培训）；对于那些招进来的员工可在试用期后依据 表现选拔一些，在全国范围内分配。重组兼并对企业的影响是一个变数，如果两个公司的业务是互补的，可能就是有益的，还有一些是毫无关系的，想 本案例中，保险与物业重组，除了获得一些资金，扩大一下规模外，没什么好处，所以这要视情况而定。 “联邦快递公司”的继承规划】（已答，不考）1、你认为这些人为什么辞职？答：同一时期，多名公司高层管理者的辞职，反映出该公
14、司在人力资源管理等方面存在较为严重的问题，如公司的 发展潜力不佳、管理问题、个人的成长空间有限等，这也是他们辞职的原因。从案例中可以看到，公司处于国际性 亏损和赢利下降阶段，而高管的辞职是自愿的突发的。这些都从反映出公司存在上述问题。2、该组织该如何进行人力资源规划以避免类似问题的发生？ 答：一个大型的公司，要避免这些问题，除了在高层管理者的任命选拔上做好外，还要建立相应的管理人员开发计 划，形成高层管理者的储备机制。而不至于因为某些人员的离职，影响公司的形象和业务。3、这些辞职将会怎样地影响该公司的短期和长期总体战略规划?答：高层管理者是公司的代言人，他们的一举一动往往对公司的战略产生影响。
15、在这个案例充分得到了反映。从短 期来讲，因为高管的辞职会影响公司的年度计划，不利于年度计划的实现，造成人力资源成本的上升，如聘用和培 养替代人选等；从长期来讲，影响公司在公众中的形象，不利于企业文化的塑造。 【某公司职位分析案例】1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？答：职位分析是招聘及人才甄选的基础、是培训计划的基础、是绩效考核的基础、是薪酬考核的基础、是组织内部 进行沟通的基础、可以改善离职率。针对公司的现状从职位分析入手是正确的。A公司的组织结构不合理需要进行 组织变革，各部门之间以及部门与部门之间职责与职权分配不明确，人员分配不合理；在招聘时，招聘标准
16、含糊， 招聘的人员不符合岗位需求，现有岗位人事不相匹配，打击员工积极性、影响工作效率；缺乏科学的绩效考核和薪 酬制度，在晋升及考核中主观性严重，易形成裙带关系、近亲繁殖；缺乏对员工的职业生涯规划造成人员流动率过 大、人才流失严重。2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题?答：A公司在进行职位分析时前期准备不足：没有这设置专业负责问卷的岗位、在设置问卷时生硬的从书籍中抽取 一份，没有结合公司的实际情况、问卷中专业术语过多没有考虑到员工的理解程度、没有与其他部门进行沟通、没 有告知问卷调查的意图。解决方案：成立告知分析小组，由各部门的经理组成，总经理作为组长。3、该公司所釆用的职位分析工具和方法主要存在哪些问题？参考前面两个小题的答案第五章绩效管理：P160 【科龙公司的三层次考核
