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1、丰田管理读后感篇一：丰田管理心得 (一) 因能源危机而觉醒的心得及感想 1. 能源危机导致消费力下降、能源成本提高、经济不景气、省能源产品需求提升.等，导致以生产为导向的方式产生大量的库存，企业的循环周转也不顺畅，日本汽车才能因省能源而进入美国市场。 2. TPS是从困境中发展的。 3. 困境令人愿意改变自己，锻炼自己，但如果能向丰田汽车在困境发生之前就不断的发展理想状态，就没有所谓的困境。 (二) 低成长 是可怕的心得及感想 1. TPS强调坚持原点，不随波逐流，不因外在因素而放弃。 2. TPS坚持的原点：依据销售的速度一个一个生产。 3. 要慢一点、简单一点、依据市场需要生产。 4. 丰
2、田公司思考未来产品方向：要与自然环境共生。 (三) 追上美国 心得与感想 1. 因有成为世界第一的格局，而有此定位与气魄。 2. 我们也要有自己的定位与格局，超越现有的标竿者。 读书心得-第一章46节 (一) 丰田生产方式第一章四至六节：二大支柱刚好及时生产、人自旁自动化/超脱常识/将人类的智慧赋予机器心得及感想。 1. 一般人的观念愈早得到情报愈好，但较早的情报往往有较多的预测，而须修正，造成生产的混乱。刚好及时可以提高情报确定性，减少异常情形，但须培养应付一切情况之能力。 2. 异常即停止，有突显问题的目的，只要弄清楚问题，改善也就差不多完成。 3. 有正确的观念，在源头解决问题，可避免问
3、题复杂化后，需要专家才能解决，有小异常即反应，则问题很容易解决，不需要复杂的分析。 4. 有问题即停止，对高固定投资的，追求大量生产的生厂工厂较难接受，因此类工厂往往以效率为第一考虑，而导致忽视小问题的解决。 5. 多样小量的生产模式，以最小资源生产为出发点，自动化程度较低，混线生产情形多，但弹性高。相对于欧美注重规模经济的生产模式截然不同。 6. TPS的推动无固定步骤，视厂商的能力状况而定。 7. 一个流的意义在于流动中生产，着重工程连结观念的应用消除停滞，而非以输送带方式生产。 沟通的重要性：人与人之间，一切价值产生的源头，营销透过沟通，让消费者对产品产生价值感，生产透过沟通，得以产出高
4、质量低成本的产品，人与人之间透过沟通达到培育人才的目的。读书心得-第一章79节 (一) 丰田生产方式第一章七至九节：个人技能和团队合作的相乘效果、以降低成本为目的、日本企业的错觉心得及感想。 1. 最近在日本很多电子业导入Cell Line，其道理就如同夜市中的摊贩，灵活有弹性，客人要多少立刻生产多少；相对于目前企业本身与其供应链保有过多的库存，导致销售与生产脱节，对应客户需求的能力因此降低。 2. 以棒球队来形容生产线场相当贴切，团队中个人技能较弱者与以个别训练，再把焦点放在团队合作的默契上，以达到JIT。 3. 让线场不会松懈下来的方法：以后工程作为前工程的客户，由后工程依需要向前工程领取
5、，前工程所生产的不良品马上就会反应回来，周转率越高，越能保持战战兢兢的态度，现场因此不会松懈下来。 4. JIT与自T动化导入之顺序：应视工厂的状况而定，以棒球对为例，如果球队基本动作能力不足，则重点先训练基本动作(自T动化)，如基本动作已合乎要求，则训练团队默契(JIT)。 5. TPS本身不需要复杂的理论，往往是透过观察事务运作，加以运用；如超市(后补充生产)、棒球队运作(个人能力与团队合作)、家庭主妇的炒菜锅(快速换模换线)。 6. 太多资源造成以容易方便的方式去处理，短期而言很方便，长期却造成了偏差；企业过度追求短期利润，以大量低成本(常识)的模式经营企业，但大量低成本是很自然的事，并
6、不能建构核心能力，因此企业没有独特能力，经营风险也加大了。 7. 日本一流的工厂已开始思考专线、慢速(配合市场需要)的生产线，建构简单化、高弹性的生产线。 (一) 丰田生产方式第一章十至十三节：做成流动中生产、受不了出关所生产、需要为先、不可缺少意识革命读后心得与感想。 1. 流动中生产是因为了解所处环境差异，所孕育出适合环境的方法。适合多种少量产品的生产，也是理想型态的生产方式。 2. 流动式生产构筑的神经线很敏感，因制程间没有多余的在库，因此只要异常发生，即会造成停线损失，因此会行成高张度的现场。 3. 以追求效率出发的思维所建构的现场是大量生产导向的现场，对于作成流动中生产需要较大的调整
7、，因此会有阶段性的调整方式。 4. 集中于月底赶工出货的原因：下单的不平准、供应的制程能力等问题累积至月底在月业绩压力下以较高资源投入出货。 5. 不可缺少意识革命：从农耕时代到打猎民族，因环境不同需改变意识，训练因应环境的能力，TPS强调培养具备自主能力的现场，能自己解决或反应现场的问题。6. 思考回归原点的B2B新解：BACK TO BASIC。 丰田生产方式第二章一至三节：会重复问五次为什么吗? 彻底分析浪费我的现场主义读后心得感想。 1. 最少问五次为什么，以了解真因。 2. 一般人碰到问题往往以过去经验立刻判断处理，解决现况问题，因此往往仅止于治标。 3. FMEA主要在评估失效原因
8、对整个系统的影响。 4. 5W是很简单的问体解析手法，很适合现场，可以帮忙了解问题真相，以解决问题。 5. 七大浪费中最不容易被察觉的是制造过多的浪费，因此要透过方法将他转成易于观察的方式，如转成等待的浪费。也就是塑造成容易发现问题以不断改善的环境。 6. 现场是实现TPS理想的地方，丰田的社长以现场为主，以直接获得第一手的经营情报。 第二章46节 1.处理事情有其优先级，大致可分成重要且急、不重要但很急、重要但不急、不重要也不急，TPS就是如何将不重要但很急(如生管的催料)的事转换为重要但不急(建构一套有系统的运作模式)。 2.标准作业一般工厂都是由IE人员制订，所以与生产现场人员常有争议，
9、所以TPS是建议由现场主管来制订并教导所属，一来现场人员能力可提升，二来由于标准是自己制订所以会较乐于遵守。 3.标准作业3要素：T/T、作业顺序、标准手持量 其中T/T需视客户的需求量而定，所以其每月都会变动，C/T与T/T要做比较，当C/T与T/T不相等时就表示有差异存在，就必须研究分析问题进而改善问题。 4.工程与工程间为了使生产能更加顺畅所以都会设有标准手持量，而手持量的多寡与工程顺序有关。 5.要做好交接棒，应先做好工程连结，才有办法规划出交接区。 6.U型线弹性很高，可因应不同产品的变化。 7.个人能力强不代表团队能力就强，一流的人才集合在一起未必就能组成一流的团队，主要是大家要有
10、团队合作的精神。 8.工程间存在着是真能力与假能力问题，如有3个工程(工程1工程3)其T/T为100个/日,当工程2提升为120个/日，则在工程3会有20个的库存，而工程1会因要供给工程2每日120个故其要加班，所以若仅改善工程2提升为120个/日,而其T/T仍是100个/日，则就是假能力，此改善非但没有使生产力提升反而造成更大的问题(加班、库存、提早购料)，若工程2能将100个/日5个人做，改善为100个/日由4个人做,如此才算是真能力，所以要画物与情报流的用意是从整个系统去看，而非只从自己的工程去看问题。 9.TPS在各自的工厂应有其演进的过程，若一味的COPY别人的方式，将无法完全符合每
11、一工厂的特性，也就无法将TPS充分发挥，所以导入TPS主要是强化公司体质，提升员工的能力，如此才能不断的改善找出最符合自己工厂运作的模式。 丰田生产方式第二章七至九节：从超级市场获得的启示、广告牌究竟是什么、误用会招致反效果 心得与感想。 1. 超级市场经营模式想法的来源 由传统杂货店如何多样化满足客户、又能减少库存以保持货品新鲜及减少空间浪费、如何对应市场不确定的种类、数量需求 超级市场经营模式。 2. 要准确的预测很难，因此会有变异风险，如何锻炼因应不确定的能力反而可行。市场只要有新产品投入，就会影响产品销售预测，因此影响预测的变量很多，不确定性很高，要准确预测有时成本过高或不可行。建构因
12、应变化的系统是可行的方式。 3. 将超市的模式导入生产系统时，生产系统的生产弹性往往不能如超市般可快速大量的供应，因此需要加以平准化。 4. 平准化后对应客户需求的能力最强，系统安定性高，对设备资源也可以最小投入达到最大效果。 5. 刚好及时化生产，”刚好” 是有意义的，及时化还是免不了浪费。 6. 广告牌的目的在于情报联系，会因需求而改变广告牌型态。 丰田生产方式第二章十至十二节：将反常识加以常识化的才气和胆识、做成流动中生产是基础条件、活用权限来激励 心得与感想。 1. 将反常识加以常识化的才气和胆识，胆识很重要，因为要克服现场人员对于反常识的反抗心理很不容易。因此需要胆识。 2. 丰田式
13、管理的核心是对理想的坚持，形成了企业文化。 3. 目前大部分工厂的生产方式都是以大量生产的观念来规划，因此处处可见大型的高速机器。相对于TPS以必要量为原点来规划生产方式差异很大，因此转换的过程一定会有观念上与实物上调整期。 4. TPS的理念是在减少不必要的库存，而非不要有库存，库存则尽量保持在原物料状态，需要时再加工。 5. 广告牌的原始目的在于用简单的方式传递情报，把握住目的，广告牌就变得简单易懂，而且可依需要增加其功能。 丰田生产方式第二章十三至十五节：向平准化挑战 心得与感想。 1. 大批量订单生产的平准化，一般工厂的接受度相当低，主要在于观念差异及现场技术能力配合不足。 2. 平准
14、化的目的在于生产线安定化，以最小的资源进行生产。 3. 日产量的平均化以降低人力浪费较平准化易被接受。 4. 平准化安排产品生产顺序时，会以工时平衡为考虑，将工时高之产品错开。5. 平准化需要更熟练的员工，更快的换模换线能力，质量防呆的措施，因此需要时间进化。 6. 快速换模来自观念执行后的需要。 7. 对原物料的涨跌预测所建立的库存，对TPS而言是不必要的，因为如果预测能准确的话，市场也应该能立刻反应价格。 8. 平准化的实施对于差异采微调整方式，小批量生产。 9. 专用机与泛用机生产线的特性比较： 专用机生产线 投资金额大，弹性低，对象产品生产效率高。如果对象产品的需求可以很高，就有机会赚
15、大钱。但实际上只要产品畅销，竞争性产品很快就出现，影响需求。 泛用机生产线 投资金额小，弹性高，对象产品生产效率视技术能力而定。 理想做法 如果能有低成本的专用线，配合需要再扩充生产线较佳。 丰田生产方式第二章十六至十八节：促进改善的广告牌 心得与感想。 1. 广告牌的第六规则要减少广告牌的数量，也就是在减少在库及尽量将工程流程化。 2. 广告牌枚数在改善开始会较多，随着工程能力与实际运转熟悉后会逐渐减少。 3. 丰田生产方式让做出不良产品的工程感到痛苦，让人不得不去改善。 4. 小批量生产发生异常时容易追查原因，大批量生产发生异常时，不易追查真因。 5. 推行广告牌之前现场的稳定度、顺畅性是前提，一般会先从缩短前置时间开始较容易进行。 6. 工厂中的混乱往往是由于假情报过多，假情报的来源为过早给情报、预测的情报、工程变异大都会导致情报不准确。 丰田生产方式第二章十九至二十一节 心得与感想。 1. 一般企业缺乏建立自律神经的观念，因此普遍无自主反应的能力。 2. 自律神经的建立要培养可委任的下属，而非认为属下无此能力，或漠视下属所提意见。 3. 必要时刻传送必要的信息，可减少信息变更的数量，避免现场的混乱。 4. 防呆与防误内容定义上是有差别的 有关 Error Proofing and Poka Yoke Techniques 的介绍网页, 可参考 h
