薪酬管理在中小企业的作用

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1、摘要 中文摘要：人力资源作为企业发展的重要战略资源之一，无论处在哪个发展阶段，薪酬管理 始终是核心。因为对于员工来说，薪酬是其职业生涯的原始动力，是生存发展的物资源泉， 是社会地位的表达，是自我价值实现的主要途径；而对于一个中小民营企业来说，要想把企 业做大做强，人才尤为重要。所以，中小民营企业的薪酬管理制度对人才的引进发挥着极为 重要的作用。如何确定员工薪酬，使其既能反映不同员工经营劳动的复杂性和风险性的程度， 激励员工自觉、积极地为企业效益最大化而努力，又能使企业进行合理的人工成本控制，不 因员工薪酬的增长而侵蚀利润。事实上，在我国中小民营企业现行的薪酬管理制度存在着许 多问题有待解决。本

2、文就是针对这些薪酬管理问题进行分析、比较以便能找到一个适合中小 民营企业发展的薪酬管理办法。关键词：人力资源薪酬薪酬管理薪酬设计、，- 、前言21 世纪是充满挑战和机遇的时代，是人才激烈竞争的时代。所以人力资源被越来越多的企 业作为其核心竞争力的重点和竞争优势的来源。如何获得人才、用好人才成为企业界的难题。 其中最为复杂和困难的就是企业如何作好人的激励，如何用好薪酬激励的手段，也就是如何 进行有效的薪酬管理。一个企业能否建立完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。而 薪酬激励又是企业激励机制中最重要的手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。 在中国加入WTO以后，我国的中小民营企业由于

3、历史原因造成的先天不足以及在发展过程 中的错误认识等原因使得企业在薪酬管理中存在很多问题，这直接影响着企业的发展壮大。 随着企业规模的扩大，这一矛盾进一步加深，改革薪酬管理势在必行。只有薪酬体制切合企 业发展的实际，又能照顾到人才对自身价值实现的期望值，才能更好的吸引人才、留住人才， 民营企业才能得到长期的发展。中小民营企业面临的薪酬管理问题市场经济中, 企业竞争的焦点就是人才。企业能否吸引人才和留住人才, 是决定企业能否生 存和发展的关键所在。而企业人才问题的重点又在于薪酬管理。合理有效的薪酬管理体系, 能够帮助企业网罗人才、激励人才, 保证企业持续、健康、快速地发展, 对提升企业综合竞 争

4、力具有重要的现实意义。传统意义上的薪酬是指“: 员工因对企业提供劳动或劳务而得到的报酬，它包括工资和奖金、 福利、津贴、股份等具体形式，属于经济类的报酬”。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为 雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。随着管 理的变革，对薪酬内涵的理解也不断加深了。薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回 报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。按照这种理解，广义的薪酬包括货币化的 报酬和非货币化的报酬。货币化的薪酬即上面所讲的狭义上的薪酬，非货币化的薪酬主要指 员工对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满足感。什么是薪酬管理？薪酬管理实质是

5、评估、控制调整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的构成及配比、与薪酬相挂钩的业绩指标选择、 薪酬数量确定标准。薪酬数量标准选择相对简单，企业一般选择那些与公司处于同一行业， 在同一劳动力市场上有竞争行为的实力超过自己或大致相同的公司作为参照物，即用“标杆 管理”来衡量自己支付的薪酬是否合理。1.1 我国中小民营企业成长和发展的现状20 世纪90年代以来，中小民营企业异军突起，成为一支支撑中国经济的主力军。创业者 以个人出资、合伙或“挂靠”在某个集体或国有单位名义下，通过贷款集资，吸引高素质、 专业化的人力资本“白手起家”，很快通过自主经营、自负盈亏、自我积累、滚动发展迅速 成长壮大起来。因此，人力资本

6、产权安排和运营管理对于中小民营企业来说具有比其他企业 更为重要、更为特殊、更有战略决定性的意义。但是，由于历史等复杂原因，中小民营企业大都面临产权不清、人力资本激励不足的“死穴”， 成为阻滞中小民营企业进一步发展的一大瓶颈，甚至发生人力资本运营危机。1.2 目前我国中小民企薪酬管理现状1.2.1 薪酬设计缺乏理性的战略思想 许多中小民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上以人力资源发展战略去支撑企业发 展战略。在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业老总个人说了算， 存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，一些老总往往不顾是同行其他企业的薪酬水平， 对市场一般薪酬水平把握也是

7、常常若明若暗，而对本企业内部员工在企业的地位和作用也不 作明确区分，只凭自己的感觉“一相情愿”的来确定其薪酬。由于民营企业薪酬体系设计颁布过于随意导致薪酬体系不规范、透明性差。薪酬体系不规范、 透明性差是指某公司没有形成明确、规范的、为员工所周知的薪酬体系和薪酬管理制度。而 所谓的各种薪酬标准仅仅是约定俗成而已，而且模糊不清，员工无法通过该薪酬体系来获知 当年的大致收入。比如，业务提成是以业务员全年完成订单的销售额作为基数进行计算，业 务员应得的业务提成与业务员的业绩直接挂钩，而从我以前的调研中发现一些业务员认为利 润高的订单理应比利润低甚至亏损的订单得到更高提成比例。也就是说，业务员认为提成

8、的 多少应该和订单的利润大小成正比。从表面上来看这种说法似乎合理，但从实际的业务流程 来看，业务员的职责更多的是与客户及其他部门员工进行充分沟通协调，确保规范接单、及 时下传递单、争取按期出货。而足以影响订单利润的价格、成本、费用控制责任更多集中在 公司高层、生产部和财务部身上，因此用订单利润来衡量业务员的业绩本身是不合理的。但 要指出的是，这种观点很大一部分是由于现行的薪酬体系没有对业务提成方法进行清晰的表 述和沟通，导致业务员的理解出现偏差。这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略性员工的流失，员工的 人力资源潜力不能得到充分发挥。1.2.2 薪酬设计模式单一 薪酬作为

9、企业基本的激励手段和动力机制，关系到员工积极性和创造性的发挥，是企业活力 的源泉。随着薪酬管理在企业中的逐步发展和完善，实践中巳出现了众多的薪酬设计为法， 根据薪酬设计主体的不同将其划分为四种模式：老板拍板模式 老板拍板模式是指企业领导者凭借自己的管理经验和行政权威，硬性界定企业内的每一位 员工一定时期内的薪酬，从而制定该企业的薪酬体系。这里的“老板”是特指没有薪酬设计 方面系统、专门知识的企业领导者。专家咨询模式专家咨询模式是由企业委托薪酬设计专家，根据理性原则确定企业每一位员工的薪酬，从而 制定企业的薪酬休系。一般流程为：聘请企业外部的薪酬专家按照一定的规则，认真昕取各 方面的资料，对占有

10、的资料进行必要的加工，在此基础上提出薪酬设计方案，还要对各种方 案的可行性进行研究，最后得出最优方案。这种模式利用薪酬设计专家的“外部人”角色和 专业知识，使得企业的薪酬管理具有规范性、科学性、公平性和可操作性。但是不同的企业 内外部情况不同，薪酬专家要避免薪酬结构僵化，或是与企业的整体管理理念和政策冲突。民主协商模式 民主协商模式是通过企业与员工的协商制定员工一定时期内的薪酬，从而确定企业的薪酬 休系。在实践中，民主协商通常在企业代表（一般为人力资源管理部门）和员工代表（一般为工 会）之间依法就企业内部工资分配制度、形式、收入水平进行平等协商，并在商议一致的基础上签订工资协议。个案谈判模式

11、个案谈判模式是指企业代表和特定员工就薪酬确定展开谈判，以此来确定该员工的薪酬， 参与谈判的特定员工一般为市场上较为稀缺的人力资源所有者。依据人力资本理论，个人的 人力资本含量越高，边际产品价值越高，所获得薪酬越高；反之亦然。这为解释个案谈判模 式导致的组织内部薪酬水平差异、保证薪酬分配的公平性提供了理论依据。 如前面所述，薪酬设计的模式有“老板拍板模式”、“民主协商模式”、“专家咨询模式”、“个 案谈判模式”等，而目前中小民营企业员工薪酬往往都是采用“老板拍板模式”，这会使薪 酬的界定缺乏科学性，导致或加深企业管理者和员工之间的矛盾。1.3 忽视薪酬体系中的“内在薪酬” 广义的薪酬可分为内在薪

12、酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它 一般无须企业耗费什么物资经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利、 养老保险等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出作为代价。内在薪酬和外在薪酬 在一定程度上具有相互替代和补充的作用。因此，当员工在企业内的内在薪酬较低时，客观 上要求以相对较高的外在薪酬来作出补偿，以使其在心理上得到满足。从另一个角度也就是 说，当企业外在薪酬的竞争性较差时，可在内在薪酬方面给予一定的补偿。可在实际生活中， 民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情 况下，由于老板们对员工人格尊重不够，甚至根

13、本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员 工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。1.4 薪酬的模糊化 现在很多中小企业为了减少日常在薪酬管理中的工作，采用平时发固定工资，年终包“一包” 奖金的方法，员工之间互相不知道多少，在发展初期人数少时靠一听、二看、三感觉，老板 也确实给的比较合理、标准。但当企业发展到二三百人的时候，下属经理 7、8 个的时候， 老板对员工一年的业绩，工作表现是很难判断准确了，年底给的数额往往拍脑袋决定，满意 与否只有天知道！曾经有一位老板说过关于发年终奖时的心情描述：“那时侯心情很孤独， 给谁多谁少，很难判断，一年下来大家都很辛苦，只好给的都差不多吧！

14、。” 目前，尽管我国企业分配制度已经打破计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，但是按劳分配 体制仍然很不完善，在一些企业中还存在着平均主义思想的残余。可以接受按劳分配但还不 能接受按绩取酬、按能取酬的思想,所以“薪酬”这种观念还没有深入人心。 为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力，民企老总一般希望能及时地给那些为企业作特 殊贡献的员工给予特别的奖励。但同时又担心这会引致其他员工心理不平，从而使这部分薪 酬支出适得其反。因此，不管是在基本薪酬还是在奖励方法上，都采用模糊薪酬的方法。此 种模糊薪酬存在诸多弊端：（1）在企业规模较小时尚可操作，当企业规模增大，管理层次增 多时，模糊薪酬必然会导致薪酬管

15、理的无序。（2）它侵蚀了薪酬管理的公平原则，从而弱化 了其激励功能。因其模糊性，即使这时的薪酬管理仍符合公平原则，但员工心理上的感受却 是非公平的。（3）薪酬尤其是奖励不仅是对当事人的一种激励，对其他员工也会产生是一定 的激励效用。当薪酬模糊时，其本应具有的对其他员工的激励作用被忽略了。当然，并不是 说模糊薪酬毫无可取之处。对于一个有一定规模的企业来说，必须坚持以透明性、公平性为 主的薪酬管理原则，但有时适当采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。第二章民企薪酬问题产生的深层次原因 目前我国中小民营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因可以进行以下剖析，对产权的不明 确导致体现不出人力资本所有者的利益；

16、家族式的管理和人力资本的补偿不够制约着民营企 业的长期发展；随着民企的发展壮大，企业忽视了现代的管理理念，加之企业只重视其实体 的投入，而轻视员工的薪酬方面的投入也阻碍了企业的发展。2.1 人力资本产权不明确 人力资本主要是指人的知识、智能资本。与物质资本和货币资本等传统资本不同，它无法与 其所有者分离，是人们原本拥有的技术、知识、能力、和价值的继承，具有积累性。有限的 物质资源和人类智能的不断开发，使得现代企业的发展逐渐呈现出以人力资本转化，替代传 统资本的趋势。 产权制度是企业制度安排的核心，是决定企业其他具体制度特别是企业薪酬制度的基础和前 提。这里涉及两个层面：一是“财产所有权(ownership of the asset ),即契约主体作为资 本所有者，对其投入到企业的资产要素，所拥有的占有权、支配使用权及收益权等权益；二 是“企业所有权”(ownership of firm),即契约主体作为资本所有者行使其收益权，主要是 对企业剩余索取权(residual claim)，