企业战略管理制度与工作流程

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1、目录战略管理制度与工作流程战略发展部一、战略发展部职能、组织结构与管理制度1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能2. 岗位职责和设置3. 管理制度二、战略发展部战略职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营计划编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力管理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资管理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度1. 战略发展部

2、的职能定位与工作范围1.1战略发展部的定位1.1.1 集团战略管理与决策支持1.1.2 SBU战略管理支持、监督1.2战略发展部的职能1.2.1 战略规划1.2.2 SBU偏差分析1.2.3 SBU核心竞争力管理1.2.4 SBU并购整合监督1.2.5 SBU咨询诊断服务2. 战略发展部的组织结构与岗位职责.2.1组织结构和岗位划分2.1.1 战略发展部设8个岗位：总经理，副总经 理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员2.1.2 战略发展部的内部组织结构见左图：2.2岗位职责：见3. 战略发展部管理制度3.1战略发展部会议制度 3.1.1战略发展部内部会议制

3、度3.1.1.1 战略发展部内部会议包括：临时会议、 周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略 发展部总经理召集，战略发展部成员部分或全部 参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3 战略发展部成员根据工作需要，可以提 请总经理召开某项专题紧急会议3.1.2战略发展部的对外会议制度3.121战略发展部负责的集团/SBU重大项目调研结束后，由战略发展部负责会议落实，由执委会组织 SBU和集团有关人员听取项目调研汇 报和论证。3.1.2.2 每年一次由执委会召集， 战略发展部组 织的SBU战略规划研讨会，如在xxxx总

4、部召开， 由战略发展部负责会议组织， 行政部负责会议接 待和食宿安排。3.1.2.3 战略发展部组织，报请执委会批准，每 年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门参 加的SBU年度经营分析例会，如在山菜田总部召 开，由战略发展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。SBU相关行业/项目研究资料SBU管理资料_1项目管理资料3.1.2.4 战略发展部战略控制员参加SBU每季度（或月度）召开的经营分析例会。3.2战略发展部信息管理制度3.2.1战略发展部信息收集和数据库的建立：321.1 战略发展部负责对 SBU的行业、项目管 理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档3.2.1.

5、2战略发展部信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报 表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。3.2.2战略发展部信息传递：3.2.2.1 战略发展部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为 资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引， 以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度3.222战略发展部员工的各类请示、报告等书面汇报材料，必须首先报战略发展部总经理，由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间 传递或本部门内传阅，战略发展部向SBU发送的文件必须经总经理核准以股东意见书名义交流。3.2.3战略发

6、展部案例编写和经验共享：3.2.3.1战略部全体成员均应及时准确地记录工 作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。并 购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结 束后经总经理批准由相应责任人编写案例。3.2.3.2编写好的案例由战略发展部统一修订审 核、印制、存档，分密级供内部查阅。原则上， 案例均应送人力资源部一份。3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为彳订流程的依据。3.3战略发展部预算与费用管理制度3.3.1 战略发展部每年11-12月编制下年度部门费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、 审核、调整并批准后执行332 战略发展部员工发生的所有费用均根据 预算科目分类登记， 报销

7、前经部门登记， 统一报 总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由 财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。二、战略发展部职能工作流程1.研究管理指导流程为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU 战略规划提供支持和为 SBU发展寻找机会1.2研究的范围包括：与SBU相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究1.3研究管理指导流程1.3.1服务于战略投资的机会判断性行业/项目研究程序1.3.1.1课题提出/来源：执委会指派，SBU提出，部门自己提出1.3.1.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的1.1由战略发展部进行的相关研究的目的在于研究员研究计划书rJ外委研究总经理执行总

8、裁丁研究员SBU不足以支持决策实施1F报告评审!i1r报告提交输岀投委会秘书处研究课题，由研究员编制研究计划书报部门 总经理审核、 执行总裁批准； 部门自己提出的研 究课题，由研究员编制研究计划书，计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.1.3 组织实施：对简单行业 /项目的研究/ 评估， 采用研究员个人单独承担的方式； 对较大 行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合 SBU其它部门/外部咨询 机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和

9、提 交报告1.3.1.4 报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门；由项目组承担的 较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编 制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委 会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。根据评估决策情况，一般有四个输出方向：(1) 研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交SBU(2) 研究证明项目具备投资价值，但尚不足以 支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究(3) 研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳 入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研 究(4) 研究证

10、明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档1.3.2服务于战略投资的行业进入研究程序执委会课题SBU战略部T研究员研究计划书11F战略评估总经理执行总裁研究员输岀SBU不足以支持决策投资部实施报告评审课题课题战略部1f报告评审t J1报告提交实施 备案外部提出总经理执行总裁研究员1.321 课题提出I来源：同1.3.1.11.322 计划与审批：对已完成机会判断性研究 的行业，由研究员编制研究计划书报部门总 经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深 入研究的行业， 由研究员编制 战略评估研究计 划书报部门总经理审批1.3.2.3 组织实施：同1.3.1.3 ;对已由投委会 秘书处完成深

11、入研究的行业， 由研究员根据投委 会秘书处的研究资料作战略评估研究， 必要时作 适当的独立调查1.3.2.4 报告与结果输出：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制 报告，提交部门讨论评审， 评审通过后向执委会 提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个输出方向：(1) 研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与SBU对接(2) 研究证明项目具备战略投资价值，但尚不 足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研 究(3) 研究证明项目不具备战略投资价值，研究 中止，研究资料部门备案对已由投委会秘书处完成深入

12、研究的行业，由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评 审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：(4 )若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对接(5 )若执委会做出否定决策，研究中止，评估扌艮告存档SBU投资部研究员报告提交输岀备案_ 1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序1.3.3.1 课题提出I来源：同1.3.1.11.3.3.2 计划与审批：执委会指派和 SBU提出的 研究课题，由研究员编制研究计划书报部门 总经理审核、 执行总裁批准； 部门自己提出的研 究课题，由研究员编制研究计划书部门总经 理批准1.3.3.3 组织实施：对简单项目的研究

13、I评估， 采用研究员个人单独承担的方式： 对较大项目的课题1研究员研究计划书右外部提出总经理执行总裁一 1研究员实施/投资部非SBU报告评审L-J研究/评估，采用项目组承担的方式，研究员作 为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究1.3.3.4 报告与结果输出：由研究员根据研究/评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告， 并向总裁办公会议做演 示报告。结果输出：（1 ）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对接（2 ）若执委会做出否定决策，研究中止，评估扌艮告存档1.3.4 服务于集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究1.3.4.1 课题提出/来源：由集团执委会指派， 部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员提 出，非SBU提出1.3.4.2 计划与审批：由研究员编制研究计划 书报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.4.3 组织实施：集团宏观环境研究，由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，委托外部咨询/专门机构研究；集团非SBU所在行业研究， 主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，按研