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1、.炼油企业检修管理指南目录1 概述22 检修策划22.1 科学决策停工计划32.2 制定检修管理目标32.3 建立检修管理体系42.4 落实各部门检修任务53 检修准备53.1 计划管理53.2 设计管理73.3 物资采购管理103.4 承包商管理123.5 项目交底143.6 人员、工机具准备163.7 施工方案193.8 预制要求214 检修实施224.1 停开工管理224.2 HSE管理244.3 质量管理274.4 进度管理314.5 文明施工管理324.6 检修费用控制324.7 项目变更管理335 检修后期管理355.1 检修项目签证管理355.2 检修项目结算管理365.3 检修
2、项目竣工资料365.4 检修总结375.5 检修指南完善38炼油企业检修管理指南1概述随着中国石化生产经营规模不断扩大,特别是生产装置大型化、满负荷、长周期运行,通过检修改造工作,提升智能化,消除瓶颈,治理隐患,优化流程已经成为保障生产稳定和优化设备性能、实现整体效益最大化的前提条件,已经成为生产经营、设备管理的重要环节。装置停工检修改造是一项复杂的系统工程,面临时间紧、任务重、交叉作业多、作业空间受限、短期资源需求量大等诸多困难。各企业对检修改造工作必须切实增强责任感和使命感,进一步提高重要性认识,转变管理思维,调动一切可用资源,采取一切必要措施,全面提升检修改造管理水平,做到应修必修,修必
3、修好,勇争一流,为安全平稳高效的生产经营保驾护航。停工检修改造工作要紧紧围绕安全、优质、经济、长周期这一目标,按照八分准备、二分实施的理念,做细做实各项准备工作；高度重视停工交付检修,检修结束交付开工两个环节安全环保措施的落实；重点抓好计划、组织协调、承包商三个方面的管理；科学把握常规大修和技改,质量、成本、进度,专业管理和综合管理,具体工作和总结分析之间的关系,确保组织体系运转高水准,确保技术方案高水准,确保物料和公用工程系统平衡高水准,确保大修和开停工过程高水准。2检修策划检修改造遵循早策划、早准备原则。综合考虑装置正常检修周期,催化剂更换、装置隐患缺陷等因素,围绕提升装置运行指标、促进公
4、司盈利能力得到持续提升这一目标,适时启动检修策划工作。策划内容主要涵盖装置停工计划、管理模式、各阶段工作节点等内容。2.1科学决策停工计划停工计划是否科学合理直接关系到装置的安全运行,关系到企业的经济效益,因此制定停工计划,必须及早启动,充分酝酿,科学决策。各企业一般要提前1.52年启动停工计划的讨论、制定,计划部门根据原料、产品库存、市场情况及新装置开工情况,生产部门根据催化剂寿命、各装置物料、公用工程之间的前后关联情况,发展部门根据拟实施的运行优化提升、产品质量升级、节能等改造情况,机动部门根据装置检修周期、设备存在的缺陷、隐患情况,安环部门根据装置安全环保方面存在的隐患情况,分别提出哪些
5、装置需停工,何时停工,需实施哪些项目,检修工期等意见。企业决策层组织召开专题会,充分听取各部门意见,反复酝酿讨论,不断完善优化,最终确定装置停工计划。2.2制定检修管理目标2.2.1 HSE目标1不发生事故,不报火警,不发生环境污染,装置开停工火炬不冒黑烟。2不着火,不伤人,不污染,不扰民。2.2.2 质量目标1主要生产装置一次开车成功。2施工质量优良,重点项目工程优质率95%以上,单位工程的质量合格率100。3确保装置下一个运行周期四年。2.2.3进度目标按照公司装置开停工总体网络,在确保安全、质量的前提下,提前或准点完成各装置检修改造任务。2.2.4费用控制目标1应修必修,修必修好,修必节
6、约。2科学安排,精打细算,不超概算,力争节余。2.3建立检修管理体系2.3.1管理模式各企业应根据自身特点、装置检修规模等因素,建立相适应的检修改造管理模式。大规模装置检修的企业,管理模式宜采用总指挥部+分指挥部管理模式。总指挥部由公司领导任总指挥,负责公司装置停工检修改造的总体统筹,负责检修改造重大问题的决策、指挥、调度,负责检修改造各阶段工作的组织协调管理。分指挥部由运行部领导担当指挥,工程管理部门机动部门、工程部门科室长任副指挥,电气、仪控、设计、物资、生产、安环、后勤等部门的专业工程师及施工单位项目经理为成员。分指挥部的作用:1、提升大修管理效率。将庞大的检修任务进行分解,通过对分指挥
7、部的授权,充分发挥分指挥部的指挥权,提升协调解决问题的效率。2、利于检修费用控制：以分指挥部为单位,按照下达的检修、改造费用,严格控制设计、项目、计划、材料变更,有效控制检修费用。3、利于项目总体统筹：以作业部为平台来统筹技措、改造、隐患、更新、大修等各类项目,避免项目的重复或遗漏。2.3.2、组织架构总分模式下的检修改造一般设立如下机构：以公司总经理为组长的检修改造领导小组；以公司生产副总经理为总指挥的停开工总指挥部；以公司设备副总经理为总指挥的检修改造总指挥部；以运行部领导为指挥的分指挥部；以中心处室领导为组长的专业工作组；以副总师为组长的技术攻关组。2.3.3协调机制1、准备阶段。总指挥
8、部协调会及分指挥部检修协调会在成立时即启动。分指挥部检修协调会,根据检修装置数量及需协调问题多少,每半月召开12次,对反映的问题由责任处室牵头落实,对分指挥部无法协调的问题提交公司总指挥部协调。总指挥部协调会根据分指挥部反映问题数量,每月召开12次,对各分指挥部及其他单位反映的需总指挥部协调的问题落实解决方案,明确牵头部门,限定完成时间。2、实施阶段。装置停工检修改造实施期间,检修协调机制按三个层面开展,一是公司层面的总指挥部定期检修协调会,每周召开一次；二是各分指挥部层面的检修协调会,每周召开2次；三是总指挥部现场协调会,即公司总指挥部成员参加分指挥部会议,其目的是为了加强对相关分指挥部检修
9、协调力度,提高协调解决问题的时效性、针对性。每个分指挥部每周一次。2.3.4 项目管理手册为了严格遵守检修改造的管理规定,全面抓好投资、进度、质量、安全和合同五大控制,实现安全、优质、经济、长周期的检修改造目标,各企业应编制装置停工检修改造管理手册,并在检修改造管理中予以认真执行。2.4落实各部门检修任务各企业要对检修改造各阶段主要工作进行分解,落实责任主体,明确完成时间并进行跟踪落实,确保各项工作有序推进。附件1：某企业装置停工检修改造各阶段工作节点图3检修准备3.1计划管理3.1.1 计划申报原则各装置编制检修计划时,因本着应修必修,修必修好,修必节约的原则进行申报。计划编制时应考虑以下因
10、素：1消除隐患缺陷。根据日常巡检、定期检查、状态监测和故障修理记录所积累的设备状态信息,结合年度设备检查、检验的结果,对技术状态劣化、存在缺陷的设备,列入检修计划；2使用寿命已到。依据设备零部件使用时间,按照预防性检修策略,对需更换部件的设备列入检修计划；3政策法规需要。根据国家和有关主管部门的安全与环境保护、节能等要求,对设备的安全防护装置不符合规定、排放的气体、液体、粉尘等污染环境需安排改善修理,以及高能耗,国家有限制使用的设备,列入检修计划。4法定检验需要。对本次检修或下次检修之前已到法定检验时间的设备或管道,列入检验计划。5优化运行状况。对塔、换热器、反应器、容器等设备内部因结焦、积垢
11、等原因造成运行状况恶化,列入检修计划。6长周期运行需要。设备存在无法安全稳定运行到下一个检修周期的问题,列入检修计划。7对装置运行期间能正常检修的项目,原则上不列入停工检修计划。3.1.2 计划编制采用滚动计划法编制检修计划。上次检修结束之日,即为本周期检修计划开始编制之日,根据计划申报原则,编制并不断调整检修计划,定期组织对滚动计划进行讨论,对需提交设计的项目,及早开展设计,对长周期采购的物资提前下达采购计划,做好提前订货工作。3.1.3计划审核 对运行部申报的检修计划,机动部门应从以下几个方面做好计划的审核工作：1项目的合规性。审核检修项目是否符合中石化修理费使用管理规定,严禁不符合管理规
12、定的项目列入检修计划。2项目的必要性。本着经营一元钱、节约一分钱的理念,对项目的必要性进行审核,杜绝锦上添花项目。3费用的准确性。对检修计划的材料费用、施工费用准确性进行认真审核,力求计划费用准确,以避免结算费用与计划费用出现大的偏差,造成修理费失控。4项目的完整性。审核计划项目是否有遗漏,避免因失修造成装置非计划停工或影响装置长周期运行。 为使检修计划更加完善,在内部审核的基础上,对于重要装置或新装置首次检修,可以请总部及兄弟单位的专家对检修深度、检修计划、检修方案等进一步审核优化。3.2设计管理3.2.1设计单位选定 根据总部及各企业相关管理制度要求、设计费用估算价,采用招标方式或协商发包
13、方式确定设计单位。3.2.2 明确设计需求设计单位确定后,设计主管部门应及时下达设计任务并组织召开项目设计开工会,明确改造项目具体内容及具体设计需求,落实基础设计、详细设计的关键时间节点。在设计过程中,设计主管部门视需要组织设计对接,协调存在的问题。3.2.3设计进度控制项目前期设计可研、基础设计或方案设计要根据投资金额和项目实施日期确定设计文件提交时间,此过程中设计单位需充分进行现场条件落实。项目管理人员与设计人员的沟通渠道必须畅通,随时掌握设计进展,及时协调处理设计人员在设计过程中遇到的问题。在工程转入详细设计阶段后,工程管理部门应排出合理的工程进度计划以满足生产网络计划,并根据工程进度计
14、划与设计单位进行对接,经过协商确定设计文件的提交时间。对于长周期设备必须在详细设计开展后立即进入订货程序,制约设计的设备资料问题需在技术附件、商务合同中明确提出,确保设备资料返回不影响施工图的提交。在详细设计过程中设计管理人员需及时传达业主内部意见给设计单位。3.2.4 设计质量控制1设计单位必须确定项目设计经理,明确各设计人员的职责分工。2在设计过程中,业主项目经理要积极与设计进行沟通,阐述项目实施后需达到的目标,对工艺和设备的标准进行明确,帮助设计了解现场状况与业主要求,提高设计文件的质量。3业主、施工单位等收到图纸后,项目经理应及时组织召开图纸审查会,图纸审查主要内容：a审查工程建设强制
15、性标准执行情况；b审查设计规范的有效性；c审查设计文件中选用的材料、构配件、设备,其规格、型号、性能等技术指标是否符合规范、标准、导则等要求。d审查设计变更程序合规性；4设计人员在进行设计交底时,业主及施工单位项目经理必须到场,对于现场实施存在的困难提出优化意见。3.2.5 设计交底3.2.5.1 设计交底应包括以下内容：1项目概况、工程范围、设计依据、参数；2本项目中所采取的新材料、新工艺、新设备和新技术,重点介绍四新在施工和运行中应注意的事项；3有特殊要求的施工工艺和方法及主要质量要求；4各专业或图纸之间的关联配合关系；5施工和生产运行中应注意的事项。3.2.5.2 设计交底应分专业进行,如果受出图进度影响,设计交底无法一次性完成的,应分批组织设计交底,但必须在每一部分正式施工前进行。3.2.5.3 设计交底应形成会议纪要,每个项目第一次设计交底会的纪要要作为项目开工的支持性文件,设计交底未进行则项目不得签署开工报告。3.2.5.4 为提高工作效率,施工图会审可与设计交底同时进行,但必须单独形成图纸会审记录。3.2.6 设计变更管理设计变更是设计单位保证设计和施工质量、纠正设计
