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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页“巨大中华”之中兴通讯全面分散系统风险的中庸之道作者：米周 尹生“北京同道新文”策划当代中国出版社出版第1卷“巨大中华”之“中”第1章“巨大中华”之“中”“中华”之崛起20世纪80年代，全国上下从农话到国家骨干电话网，用的全是国外进口的设备，它们是分别来自7个国家的8种不同制式的机型，通信业早期流行的“七国八制”的说法就由此而来。据说，在北京，几乎可以找到全部8种制式的机型。多制式造成了互联互通的复杂性和通话质量低下。另外，这些产品的一个最大特点就是价格高昂：欧美厂商的价格一般是每线300400美元，日本厂商的尽管
2、便宜，也需180多美元。“七国八制”的进口设备垄断市场的格局，直到以“巨大中华”为代表的国内厂商崛起之后，才得以彻底改变。“巨大中华”这一叫法，据说是由信息产业部前部长吴基传首创。因为很凑巧，当时通信设备制造领域发展最快、实力最强的几家企业巨龙通信(以下简称“巨龙”)、大唐电信(以下简称“大唐”)、中兴通讯(以下简称“中兴”)、华为技术(以下简称“华为”)，头一个字联起来刚好是一个非常响亮的名字“巨大中华”。曾几何时，“巨大中华”是中国通信制造产业的代名词，4家企业凭借在万门交换机上的群体突破，将长期在中国“横行无阻”的“七国八制”一一击败。几年之后，由于技术的革新，移动和数据通信替代交换机成
3、为通信业的主流产品，在这次行业转型过程中，国内厂商之间也出现了差距，而且主要因为体制问题，差距越来越大。曾经在交换机技术上领先于“中华”的“巨大”逐步衰落，而完全属于外行介入、没有科班背景的“中华”反而后来居上，开始在全球通信之林中塑造着中国通信业的领先形象。目前，它们的影响力已经远远超出传统的固定网络领域，在移动、数据、光通信、3G、NGN等现在或未来的主流领域，它们都有自己的出色表现。而且随着它们在国际化道路上的加速，越来越引起全球通信业广泛的关注和行业巨头们的警惕。尽管从成立的时间上看，中兴和华为要远远早于巨龙和大唐，但实际上，论政策资源和技术实力，在很长一段时间内，位于北京的巨龙和大唐
4、都优于位于深圳的中兴和华为。成立于1995年的巨龙由数家国有企业发起，目的是推动中国第一台万门程控交换机HJD04-ISDN（以下简称“04机”）的产业化。04机早在1991年由解放军信息工程学院研究人员邬江兴主持研发成功，基本上汇集了早期中国交换机领域的最高成就。大唐尽管1998年才正式成立，但其前身是1993年从邮电科学院分拆出来的电信科学技术研究院，这个研究院有40多年的历史，技术实力雄厚，国家也给予了它最大的扶持，在成立当年的10月便在上海证券交易所成功上市。中兴虽然有国有企业的背景，但是国家并没有实际的资金投入，华为则是“巨大中华”中惟一的私营企业，因此，中兴和华为基本上都是白手起家
5、。另外，两家企业的创始人侯为贵和任正非都没有通信行业的经验，在技术方面更没有任何现成的资源。掉队的“巨大”最先“掉队”的是巨龙。1998年，华为销售额为89亿元，中兴超过40亿元，巨龙超过30亿元，规模最小的大唐是9亿元，4家的利润均在亿元以上，其中，巨龙的04交换机已经占到全国网上运行总量的14。从这些数字可以看出，虽然他们之间有一定差距，但考虑到成立时间的问题，以及潜在的资源优势，仍然可以把他们看作同一个阵营。然而3年后的2001年，华为的销售额已经发展到255亿元，利润超过20亿元；中兴的销售额达到140多亿元，利润5.7亿元；大唐销售额20.5亿元，利润3600万元，而巨龙销售额只在3
6、4亿元之间，利润为9000万元。此时，差距已经非常明显。2002年以后，国内通信市场已经难觅巨龙的身影，有关人士透露，巨龙仅靠前些年的海外定单维持生存。尽管中国普天集团(其前身为中国邮电工业总公司，邮电工业总公司也是巨龙的大股东之一)曾分别于1996年、1999年(两次)、2000年4次重组巨龙，人们也曾寄希望于中国普天能让巨龙重现往日的辉煌，但结果中国普天自身也是业绩不佳，经营状况日趋严峻。大唐的情况比巨龙稍好，甚至凭借TD-SCDMA(国际电信联盟关于3G的3大标准之一，知识产权为大唐所有，但尚未产业化。其他两大标准为WCDMA和CDMA2000)可望在3G领域一显身手，但是由于它起步比中
7、兴和华为晚10年以上，在规模上不具有可比性，而且不容质疑的是，它目前增长乏力，后劲不足，与中兴和华为的差距已经越来越大。1998年时大唐的销售额是华为的约10，中兴的约25，2001年时，是华为的约8，中兴的约20。到2003年时，大唐的销售额虽然达到了18亿元左右，但仅为华为的6，中兴的8。而且，在中兴和华为的优势领域如移动、数据、光通信，大唐几乎没有作为，仅仅靠微电子和TDSCDMA获得一些增量收入，其未来则完全视TDSCDMA的产业化进展而定，过大的不确定性使其前景堪忧。为什么是“中华”？ 为什么在技术和政策方面占有优势的“巨大”，最终却被白手起家的“中华”远远抛下了呢？业内人士普遍认为
8、，巨龙的落后是体制问题。巨龙是国内数家国有企业共同投资组建的，类似一个松散的联盟，股东之间始终存在矛盾。这与中兴早期的产权结构和内部矛盾极其相似，但是1993年，中兴通过“国有民营”的改制，彻底解决了后顾之忧(在后面关于中兴产权改革的章节中，我将做详细的对比，此不赘述)。和其他3家企业相比，巨龙的核心层缺乏稳定性，高层人士变动频繁，灵魂人物邬江兴也是几度沉浮，这和华为的任正非、中兴的侯为贵形成鲜明对比。巨龙的败落还有另外一个原因，就是缺乏一个长远的发展规划。巨龙研制出04机后，过于急功近利，在生产布局上犯了短期行为的错误。当时全国生产04机的企业有20多家，每生产一台就要给巨龙交技术使用费。对
9、于技术拥有方，多生产1台，就多收取一份费用，似乎没有什么不好。但这样的布局使技术、研发、生产脱节，销售上各自为战，弊端突显。不仅技术支持赶不上对手，生产厂家之间也自相“残杀”。当时巨龙的8家股东中，各有各的“王牌市场”，537厂占据甘肃市场，513厂占据东北市场，738厂占据内蒙市场，522厂在南方市场根基深厚。后来，04机技术发源地又将技术进一步“释放”，生产销售厂家增加了镇江邮电厂、湖南省邮电设备厂等5家企业。1994年成立之前，巨龙的问题是厂家之间互相打价格战，成立之后，虽然采取了文件、技术、销售、管理、售后服务“五统一”，但竞争力也开始萎缩，使中兴、华为乘虚而入，直接杀入原本针插不入、
10、水泼不进的“王牌市场”。在体制和经营模式方面，大唐的情况与巨龙有些类似。与中兴、华为相比，其优势与劣势同样明显，优势是人才和技术方面，劣势是由于长期吃国家科研经费，市场意识不足；其次，由于是科研院所，生产能力、销售系统几乎没有，相反工作人员却以万计。现在，大唐几乎将身家性命全都押在了一个依赖国家来推动的技术标准TDSCDMA上，而中兴和华为则在3G三大标准方面都全力以赴，风险大为降低。以上分析了巨龙、大唐衰落的体制原因，以及体制弊端所导致的机械而混乱的经营模式。具体而言，“巨大”的掉队，或者说“中华”的胜出，始于接入设备。国产厂商的突围在产品上是交换机，在市场上则表现为从县以下的农村市场进入城
11、市通信市场。1994年之前，中国的市话领域主要被国外通信设备控制，直接竞争代价太大，而且不一定能成功，中兴和华为选择了接入设备作为突破点，这个设备能解决不同制式之间的互联互通的问题。中兴、华为在交换机市场很好的时候，就开始投入精力研制接入设备，而大唐、巨龙，特别是巨龙，根本不看好接入设备，认为这个类似“二传手”的技术不会有前途。中兴、华为先后研制成功的接入设备，培育、启动了市场，成为国产厂商在市话领域全面突围的首功之臣。当巨龙、大唐两家认识到接入设备的重要性的时候，市场已经被瓜分完了。在后来的几大新兴市场，如移动、光通信、数据领域，“巨大”也没能及时介入，结果，当传统的交换机市场开始饱和、移动
12、等产业兴起时，它们自然只有进一步萎缩。第2章 “中”“华”恩怨是兄弟，亦是对手提起中兴和华为，你可能首先想到它们是一对“冤家”，眼前可能立刻会浮现出两家公司你争我夺甚至相互使坏的情景剧。不错，两家公司从来就是一对低头不见抬头见的竞争对手，不过正是这种互相施压的竞争，使双方始终保持着旺盛的活力，两家的员工内心也都在较劲，互不服输。不过，当他们遇到国外竞争对手，双方员工的心里又都会产生“打虎亲兄弟”的感觉。在海外市场，这一点尤其明显。有人把他们比作一对孪生兄弟谁也离不开谁。“如果没有华为，中兴不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为也不会有如此快的发展速度；缺少任何一家，另外一家在面对国际巨头的
13、强大阵容和全球市场的不确定性时，都将显得势单力孤。”曾经在华为工作过两年多、现在中兴任职的一位人士这样评价两家公司的关系。尽管中兴是CDMA的最大赢家，但得知华为在2002年联通二期招标中仍然颗粒无收时，也为“兄弟”叫屈。一位中兴高层说：“只有华为和更多的厂商进入联通的CDMA采购体系，才能共同做大这个产业，就像当初巨大中华一道合力，才冲破了国外巨头在交换机领域的团团包围。现在，中兴尽管在联通的CDMA采购中占据了近20的份额，但它仍然是惟一一家国产设备提供商，在和其他几大国外巨头的竞争中孤军奋战。”中兴和华为的这种现象，被媒体称为“双子星”现象。位于同一地域，在资源、人才和市场方面极其相似，
14、既存在合作又存在竞争，是一种典型的竞合关系。在接入网领域，中兴是先行者，随着华为的加入，整个产业迅速做大，双双成为赢家；在GSM领域，两家公司共同推广了边际网概念，但由于国外厂商在这个领域扎根太深，两家公司在中国最后都没能实现预期，总体占有率不到10。而在电源、数据、光通信等产品上，华为、中兴分别占据着国内第一和第二的位置。两家公司的竞合关系还表现为相互间的“渗透”：华为早期做SDH的骨干中，就有一些来自中兴，而在中兴占有优势的CDMA和PHS领域，骨干又有来自华为的（当华为放弃CDMA和PHS后），在数据和其他领域，这种人才的相互“调剂”也大量存在。在战略方面，两家公司从2001年起都把重点
15、放在了移动、光通信、数据3个领域，在代表未来趋势的3G和NGN领域，两家公司均予以高度重视。比如最早介入接入网的是中兴，但当这个市场被证明有前景时，华为迅速跟上，而华为在数据方面的成功经历，又为中兴提供了战略定位的标杆。在管理和营销方面，两家公司更是在无形中相互借鉴了对方的做法。比如，两家公司都非常重视对客户的增值服务；再比如，华为规定新入职的市场人员尤其是应届生，必须在用户服务部(简称“用服”)干满1年才能到市场部，而中兴也有类似的规定。据说，就连两家公司的客户接待计划，也是一模一样的。海外：合作竞争当两家公司相继进入国际市场，这种直接或间接、有意或无意的合作竞争关系就更加明显。与在国内的情况稍有不同的是，在国外双方的合作大于竞争。在中兴内部流传着这样一个故事：在国外，一个中兴的新员工准备去代表处报到，代表处到机场去接的时候却没接到人，急得到处找。结果，两天后那个新员工打电话给代表处说，他在华为的代表处里。因为他到机场的时候华为也正好在接人，而华为的车就顺便把他接到自己的代表处去了，在那里呆了两天。讲故事的人目的是想说明两家公司并非一种你死我活的关系，但是听故事的人却未必这么想。
