国美电器供应链管理

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1、摘要：通过 20 多年的快速发展，国美已成为国内连锁业的龙头企业。 国美之所以成功，就在于国美电器在不同的发展阶段，供应链管理采 取了不同的应对策略，使国美在国内连锁业率先塑造了自身的核心竞 争力。关键词： 供应链管理 连锁零售 国美电器 一、国美电器 供应链管理的发展1、 1987 年 1 月，广东的黄光裕先生在北京珠市口成立国美电器， 1990 年国美创建包销制的新的供销模式。1992 年国美电器开了七、 八家门店，走上规模经营之路。1996 年国美经营由先前单纯经营进 口商品转向国产、合资品牌家电。1998 年国美调整门店分布格局， 进军大型商场市场。2、1998 年 1 月国美发布国美

2、经营管理手册，建立了企业快速扩 张复制拷贝的模板，为企业连锁经营打下坚实的基础。2001 年，国 美的经营管理手册已达到百万余字。2002年 12 月，国美在北京 与众彩电厂家签订了总额为32 亿元的包销协议。2004年 6 月，国美 电器有限公司在香港上市，标志着国美资本运作序幕拉开。3、 2005 年 2 月，国美采取大区管理制，实现了各分公司在区域间 的资源共享和整合。8 月，国美收购深圳易好家商业连锁有限公司及 全部网络，同时国美与中国招商银行、中信实业银行携手，全面推广 分期付款销售方式。9 月，国美与永乐首度联合现金采购，从竞争走 向竞合。同年黄光裕先生以140 亿元的身价成为中国

3、首富。4、 2006 年 2 月，国美正式宣布进军澳门市场。同年 11 月，国美、 永乐合并。2007 年 1 月，国美与永乐正式合并。黄光裕主席携手贝 尔斯登银行启动私募基金。同年 6月，国美与300余家供应商对接信 息链，进一步优化厂商的运营流程，降低经营成本，实现厂商共赢， 国美与永乐合并后实现了 ERP系统顺利对接，标志着国美与永乐的整 合全面、胜利完成。12 月，国美全面托管大中电器，同时黄光裕主 席被评为“2007 北京地产领军人物”。5、2008 年 3月，国美电器控股三联商社。同时国美以年销售额1023.5 亿元位列全国第一，再次领跑中国连锁业。11 月，媒体报道黄光裕 因涉嫌

4、操纵其兄黄俊钦控股的ST金泰的股价遭到拘押。2008年12 月到 2009 年 4 月，由于受到黄光裕事件和金融危机的影响，国美电 器现金链出现了危险。二、连锁零售业企业供应链剖析供应链由原料供应、生产、批发零售、运输等组成，原料通过链中 加工变为产品，再通过配送环节交到最终用户手中。供应链管理要把 整条链看做一个集成体，对整条链进行集成管理。其目的是通过链上 各企业之间的合作，致力于链上物流、商流、信息流和资金流的合理 和优化，从而提高整条链的竞争能力。 连锁零售业企业供应链管理 是通过参与整个供应链条的计划、协调、操作、控制和优化的各种环 节的活动和过程，其目标是将顾客所需的产品在正确的时

5、间，按照正 确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，交给正确的客 户，并使总成本最小。连锁零售业企业供应链运营目标就是满足整个供应链物流、信息流、 资金流、商流高效与均衡，提高整体供应链信息流的即时性、有效性、 准确性、层级性，从而保障企业的快速反应能力，提高整体供应链资 金流周转次数，提高资金使用的效率与效果，从而保证企业供应链管 理上资金流的顺畅与平衡，提升整体供应链物流增值性，缩短物流供 货周期、在及时、准确、配套前提下，形成供应链上物流的有效均衡， 通过对整体供应链的客户、中间客户、供应商的客户关系维护等，保 证整体供应链商流稳定与平衡。三、关于国美供应链管理成功因素分析通过

6、20多年的快速发展，国美已成为国内连锁业的龙头，归其原因， 是国美电器在不同的发展阶段，供应链管理采取不同的应对策略，使 国美在国内连锁业不断塑造自身的核心竞争力。我们把国美电器的发展大致分成五个发展阶段，1987 年至 1998 年 进军大型商场行业为孕育期，1998 年国美经营管理手册编制到国美 电器 2004 年 6 月在香港上市为成长期，2004 年上市后到 2006 年年 初为公司快速发展期，2006年 2 月至 2007年底为稳定成熟期，2008 年 2 月至今未为转型和二次腾飞期。在不同的发展阶段国美电器完成 其发展所需的各种变革。国美发展的成功可以归纳为供应链管理上的两个核心以

7、及物流、商 流、信息流、资金流的平衡。核心之一就是以商业零售企业的价值链 为衡量标准的供应链管理。在发展的不同阶段，国美电器始终坚持以 赢利性为目标和强化能够为企业增加效益的环节。核心之二就是供应 链管理以企业的竞争战略导向来衡量企业供应链考核的目标。从而达 到竞争战略和供应链战略相吻合。企业供应链战略包括传统的供应商 战略，运营计划战略、物流战略，供应链中有关库存，运输，生产设 施和信息传递的决策等，在国美电器不同发展阶段大事件都有所表示 有所重点实施。一个好的商业零售企业更重要的是供应链管理中物流、信息流、资 金流、商流优化、高效和有效地平衡。这一点也是国美电器供应链管 理中常抓不懈的亮点

8、，（一）国美电器的物流平衡体系 国美应在发展过程中，形成大区事业部制，在各大区逐渐建立起总 部直接管理下的物流事业部，全面实施“集中配送”的物流模式。即 将所有冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品和一部分小件商品集中 储存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。在每一 个地区，国美只设立一个配送中心，由这个地区和所有与之相邻的地 区共同使用。物流中心配置以先进的软件操作系统。配送中心实行全 自动化控制，除采用AIDC、EDI等系统外，还采用电脑跟踪、确定每 件商品的存放位置及运送情况。同时物流配送系统的工作人员将物流 信息及时输入计算机信息系统，准确及时明确库存和运送信息，而每 一位员

9、工也能够及时察看商品库存、销售等信息。同时国美将各地区 的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管理、信息处理和流通加工 等功能于一身的现代化的物流配送中心。臻已完善的国美物流配送系 统，每个环节都高度信息化、智能化，使得整个系统的信息循环更快 捷、准确，从而提高了物流配送系统的运作效率。达到国美电器物流 运转的即时性、有效性、准确性、层级性，从而提高企业的快速反应 能力。（二）国美电器的信息流平衡体系 国美竞争力在于控制进货成本，加快库存周转速度，吸引更多合作伙 伴，这就对国美电器信息共享系统信息流平衡提出更高的要求。与外 部供应商信息平衡：国美实行中央采购政策，向供应商下大批订单， 以此获得较

10、低的进价，通过和供应商建立信息共享系统，参与到供应 商的生产计划、产品设计等上游生产中从而获得低成本进价。企业内 部信息流平衡：国美电器建立起自身信息交流沟通ERP系统，并将企 业ERP系统向产业链的前端和后段延伸，增加供应链中供应商的参与 信息和客户反馈的心声。同时配套运营信息的 POS 销售信息系统、 WM仓储信息系统、EOS订货系统、自动补货、配送信息获得、商店 大卖场及时信息的集成与互联。建立起国美电器内部供应链管理的信 息流共享平台。与外部客户信息平衡：国美电器还通过 B2B 和 B2C 网站与顾客建立畅通信息沟通机制。建立购买客户信息数据网络和平 台，同时开通网吧、售后服务吧等信息

11、平台，构筑双向信息沟通互动 平台。从而建立起国美电器外部供应链管理的信息流共享平台。（三）国美电器的资金流平衡体系2008 年国美电器年销售额达到 1023.5 亿元位列中国连锁业第一。庞大的资金流对国美电器的供应链管理中资金流平衡提出更高的挑 战。国美电器的资金流平衡控制基本采取开源和节流两者方式。在开 源方面，2004 年 6 月，国美电器有限公司在香港上市，首次 IPO 股 市融资，2005 年 8 月，国美收购深圳易好家商业连锁有限公司品牌 及全部网络，2005 年国美与中国招商银行、中信实业银行携手，全 面推广分期付款消费方式。2007 年 1 月，国美与永乐正式合并。黄 光裕主席携

12、手贝尔斯登银行启动私募基金。12 月，国美全面托管大 中电器，同时 12 月，国美全面托管大中电器，2008 年 3 月，国美电 器控股三联商社。在节流方面，1990 年国美创建包销制的新的供销 模式。2002 年 12 月，国美在北京与众彩电厂家签订了总额为 32 亿 元的包销协议。2005 年 2 月，国美建立大区管理制，实现国美各分 公司在区域间的资源共享和整合。2007 年 6 月，国美与 300 余家供 应商对接信息链，进一步优化厂商的运营流程，降低经营成本，实现 厂商共赢，国美与永乐合并后最重要环节的 ERP 系统顺利对接，标志 着国美与永乐的整合全面、胜利完成。（四）国美电器的商

13、流平衡体系 1、完善顾客信息反馈系统，增强顾客满意度。完善顾客信息反馈系 统，定期对顾客的需求进行调查，可以通过电话网络和互联网进行。 加强对运营数据传输的信息分析，及时把握产品动向，在减少库存和 压缩资金占用的同时，尽可能满足顾客及时采购率，降低由缺货使客 户买不到产品的现象。2、改善与供应商和合作伙伴的关系。与合作伙伴建立信息共享系统， 不一味以大批量订货来降低进货成本，而是依靠整个供应链系统协作 从而达到 1+12 规模协同作用。形成稳定客户和供应商商流。 四、 关于国美企业供应链管理的进一步思考国美的 20 多年的快速发展，企业已经取得辉煌的成绩，为国内同类 企业规模化经营和精益管理提

14、供可借鉴的方向和案例，但是企业的供 应链管理是随着企业不同发展阶段的动态管理过程。同时随着企业的 发展也给企业的供应链管理提出越来越高的挑战。近年来，以家电连锁经营企业的异军突起为代表，连锁经营这一企业 形式逐渐为公众所熟知，并扩展到越来越广阔的产业领域。其实，连 锁经营这一形式，只是企业竞争向更高层次发展的一个正常的必然现 象。可以说，随着企业连锁经营的发展，市场上的品牌集中度将越来 越高，企业在异地的扩张将遭到现有连锁品牌企业的强力狙击。这些企业利用自己的规模优势，有着更广阔的空间来下降采购、运 营等管理成本，从而为后来者设立越来越高的进入门坎或获取高于行 业平均利润的回报。随着市场的饱和，连锁经营企业这一业态，将使 许多完全竞争的行业变成寡头垄断的行业，最低程度，也将是相对竞 争的行业。