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1、如何做好PMC工作PMC工作要想做好，就要从“产品的下单开始一直到合格产品的发货为止”，中 间的每个环节都需要进行控制，即供、产、销控制。那么，对于一个工厂产品的 完成该如何进行控制？控制的突破口在哪里？下面，就如何开展供、产、销的控 制工作谈谈个人的看法。一、做好基础数据的收集工作，一个企业想要达到供、产、销顺畅，基础数据的 收集工作是必要的。1、做好车间机器产能的数据收集工作产能，就是在物料不缺，人员不缺，工人操作熟练程度常态化、车间生产机器性 能良好的情况下，通过一台机器一小时的水平产出和一个操作员一小时的水平产 出，来计算出在一天内一个车间一个工序总共能生产出多少产品的能力。2、统计产
2、能是回复客户交期的最重要依据现在的市场大环境在执行着“强者胜，弱者衰”的法则。很多人说，我们已达到 行业水准了。其实行业水准只是上万次机会获取一次机会的能力，这样的企业是 没有竞争力的，只有做好精确的产能评估、统计和安排，才能获取客户更大的信 心。3、统计产能评估要避免车间人员的教条思想，有些车间管理人员往往会根椐以 往的生产经验下定义“只能做到多少”，缺乏突破性，报告数据往往留有余地， 生怕承担责任。4、统计产能要以实测为主，首先把性能不同的各类机器各找出一台，把不同规 格产品所用的原料找出一批，把操作熟练程度较好（不是很熟练也不是很生疏） 的工人各找出几名，然后给一台机器或一个工序定出一个
3、产能测量人员。到达测 量的开始时间时，一个测量人员负责一个机器或一个工序，从物料上线机器开机 时开始看时间，测出一个小时的生产产量，即可知道此类机器一个工作日的产量， 然后把相同的机器一个工作日的产量累计在一起，就知道车间的日产能了。当然, 也可以通过工序或车间长期的统计报表，算出平均产能。不过，这样的数据是不 会有突破性的。二、根据计划编排原则做好WIP1、交期先后原则，交期短，交货急的安排早生产。2、定单分类我不赞赏客户分类，因为每个客户做进来，都是经过评估了的，所以我们都应该 服务好。定单分类有必要，这个工作主要靠业务人员从客户采购和研发那里多了 解定单信息。3、产能平衡原则避免出现瓶颈
4、工序，在定单安排时要充分考虑测试、成型工序，这两个工序有测 试治具和模具的生产效率限制，当然批量大的定单可以考虑预备多套生产工具。 很多时候在测试工序延误交期的情况比较多，前制程控制不好，测试速度会受到 影响，修理板就多，在这里发现不够合格产品交货时，已经是延误了一个工期了。 如果每个型号都安排做产品中测试的话，不光延长了工序，也增加了成本。4、工艺流程评价工序多，工艺复杂的肯定时间长，要重点关注。三、定单前期准备工作要做好1、做好物料预备，确定采购周期，采购周期是指从公司采购部正式下采购订单 开始，到供应商送货到公司为止，中间所经历的时间。采购周期一般以“天”为 单位，但最好是精确到“小时”
5、。2、外协加工商的质量与交付管理要专人跟踪。定期到外协加工商生产现场进行 稽查。3、设计开发部门要做好产品的生产辅助工具的准备工作，重点定单专人跟进。4、定单处理环节要有时间限制，很多企业延误交期并不是产品在车间走的时间 太长，而是定单在办公室耽误的时间太多。比方说客户定单长时间没有人查收， 定单审批不及时，定单优化处置不合理等等。5、采购部要与供应商统计好每个规格物料的“最低送货量”这个指标。这个指 标对于订单小、原料用量少的物料，如果不做好这个指标的统计，稍不留神就会 出现停工待料的情况。6、做好“动态安全库存的计算工作”。要想达到给客户及时交货、并且公司内 部不出现停工待料的情况，就必须
6、在仓库给常用物料备“安全库存”。7、根据市场部月度定单计划，结合工序产能做报告给高层，提前产能优化和人 员储备。四、定单结清与改善工作是不可忽略的1、每日组织生产计划达成检讨会议，已经完成的和未按交期完成的通报张贴，建立制度奖惩。2、甩期、尾数、重点产品专人跟进。3、定期检查生产现场管理，对于影响高效产出的现象向部门提出改善要求。4、提高生产效率和产品直通率，组织会议优化产能，把改善结果报告高层。五、做好PMC部门重要岗位的人选工作，PMC部门一个MC, 个PC,这两个人 选除了要有PMC控制的理论水平以外，最好还要了解企业内部的物料和生产，当 然要有很强的工作责任心。六、做好相关供、产、销环
7、节的考核工作，通过另一个部门来横向控制和考核上 一工序部门。1、生产计划达成率，这个指标要通过PMC部的PC提供考核数据。2、产品批次一次性合格率，这个指标要通过质检部来提供考核数据。3、物料损耗率，这个指标要通过PMC部的MC来提供考核数据。对于生产部门来说，要有个人工时产量目标达成率统计，设备、设施意外状况工 时耗损统计，由生产部自己统计，计划跟单审核；翻洗率和返工率由品检部门统 计，QA审核。对于品质部来说，考核指标有来料误判率、过程误判率、成品误 判率、客户有效投诉批次；这几个指标要通过PC和市场跟单员统计来提供考核 数据。对于业务部来说，考核指标有样品返单率、销售额完成率、货款回收率
8、、客户投 诉有效处理率等，这几个指标要通过财务部来提供考核数据。对于PMC部来说， 考核指标有订单及时交付率、订购数量申请准确率、仓库物料流转率。这几个指 标要通过仓库、车间来提供考核数据指标。七、做好PMC本身还具备有非常强的沟通、协调能力；有较强的数字观念和数字 敏感度；计划统筹能力要强，思维要周密，要有团队合作精神强和良好的执行力 度。八、有计划安排生产各工序的生产加班，控制工时和生产工序的水、电、气以及 物料的节约。九、物料管理的要求1、根据定单目标做好物料安全库存，防止生产过程待料。2、仓库物料先进先出，账、卡、物要一致，库存呆料每月进行清理，减少公司 资金滞流量。3、个别物料以旧换新，根据“物料使用标准”控制发放，超标领用的报领导批 准。4、根据市场趋势与采购部协同做好部分物料零库存计划。通过以上工作流程环环相扣，落实到位，PMC部门工作应该是能够做得更好的。
