班组长的管理

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1、简介企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系 着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力， 才能在激烈的市场 竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个 细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满 了旺盛的活力和生命力。四化人性化1. 人性化管理是加强班组管理的首要前提基层班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。其要义在于，通 过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大员工的 主观能动性，最终创造出高效优质的产品。尊重员工的主体意识。生产现场的操作工、维修工是班组的核心组成 成员，必须充分肯定他们在班组生产经

2、营活动中的主体作用，充分尊重他 们的经验和劳动，及时听取和采纳他们的合理意见及建议，在强化岗位职责的同时，尽可能给 予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁意识。注重员工潜能的开发。综合考虑班组员工的技术等级、实际操作水平、 文化水平、年龄等因素，合理地搭配和调剂班组结构，将员工进行最优组 合，以求相互取长补短，相得益彰。同时搭建班组成员个人成长平台，制 定出针对每个员工的职业生涯发展计划，采取“请进来，走出去”等灵活 多样的培训手段，鼓励和支持员工学习与业务技能有关的知识，提高整个 班组人力资源的使用效率和效益。营造和谐沟通的班组氛围。除班组正式的、制度化的交流途径之外，

3、 班组的管理者还要积极引导，鼓励自发的、非正式的交流沟通渠道，形成 一种积极和谐的人际关系，进而增强班组的凝聚力和创新能力。构建有效的激励与竞争机制。通过灵活的绩效考核办法，采用技能加 点、建议加点、创新加点等多种小组竞赛方式，使班组内部成员之间、各 工段之间认识到谁挣点越多，得到的激励就越多，反之挣的点少，得到的 就更少，而对于违反规定的还要扣分，从而在整个班组内部形成了一种新 的竞争机制。质量化2. 质量化管理是加强班组管理的重要基础注重引导，提高质量参与意识。通过树立“质量第一”的思想，学习 “质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的 质量，而且又会影响下一道乃至影

4、响整个操作工序质量而威胁整个作业项 目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意 识奠定基础。加强合作，树立质量监控意识。通过对作业过程的剖析，对生产运行 过程中异常情况处理机制的完善，使每个操作人员都能了解自己完成各工 序的质量水平高低，进而找到作业关键点，班组长也能全面、理性地了解 每个职工不同的特点，根据各关键点“对症下药”，进行有针对性的对策 攻关，从而显著提高安全监控力度，最终达到提高并巩固执行作业标准的 可靠率。开展交流，激发质量创新意识。班组成员定期召开小组讨论会议，针 对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通 的平台。其次，要通过持续

5、开展QC活动，充分调动广大员工关心质量、参 与质量管理、解决问题的自觉性与热情。还要认真整理成果材料积极参加 厂内外交流，尽量安排更多的小组参加成果发布会，在与质量专家和优秀 团队进行交流、探讨中，进一步激发广大员工的荣誉感和进取心。标准化3. 标准化管理是加强班组管理的必要手段实现班组管理体制层次的标准化。基层班组管理工作的综合性、群众 性、经常性，决定了它是企业中党、政、工、团的一项共同任务。因此， 要积极完善班组建设体制，建立健全班组管理的组织领导原则和工作制度， 即“行政负责、工会协助、党政工团齐抓共管，通力合作；厂部统一规划、 车间具体领导、班组自我管理”。进一步明确班组管理工作责任

6、，强化各 级组织和各个方面对班组管理工作的综合指导和支持，形成符合标准化要 求的领导体制和管理层次。实现班组管理制度的标准化。统一、规范各种原始记录，认真做好日 常生产状况、生产工艺监控记录，为班组日常管理工作提供可靠依据，切 实减轻班组负担。同时把各个班组建设的工作内容进行有机整合，减少不 必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。实现班组管理民主的标准化。在班组标准化管理工作中，要对班组民 主管理的内容、方式等从组织上落实，从制度上保证。一方面通过每天早 会、每周班会、每月例会等组织形式，鼓励班组职工参与班组的生产、决 策及管理。另一方面还要不断地改进和完善职工意见反馈体系，最大限

7、度 地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能畅所 欲言，直抒胸臆。信息化4. 信息化管理是加强班组管理的有力保障班组的信息化管理特色如下：班组管理过程的即时性。由于采用 MIS、ERP等系统，完善了数据源头 采集，辅之于大量的数据分析、数据挖掘和数据图像，并通过计算机的网 上流转和快速反应，使得信息化班组能够准确及时地核算生产消耗，监控 生产过程，在某种程度上实现了对车间生产经营管理的过程日清日结，达 到了班组管理的即时性。班组管理结构的虚拟性。通过在班组内部建立一个内聚性结构，进行 计算机网络紧密编织。在班组管理的某些层面实现一定程度的虚拟运作， 增加了班组的灵活性和竞争

8、力。班组管理系统的共享性。通过计算机共享系统，班组有了一定的生产 安排和控制主动权，普通班组成员也能够独立完成某些需要其它工种配合 才能完成的任务，使班组管理工作更具连惯性，从而避免了工作失误。编辑本段生产现场班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映， 是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有 利于企业增强竞争力，改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、舌L、 差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高 企业管 理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。1. 提高对加强班组生产现场管理重要性的认识生产现场管理是企业管理

9、的重要组成部分，是企业管理素质的集中表 现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平， 产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理 的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展 的需要。2. 营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际 氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定， 提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应 做好以下工作：3. 关心职工领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事， 改善职工生活水平，增强企

10、业凝聚力。4. 加强民主管理生产期间，应定期召开民主生活会，要求全班职工都要积极提出一些合 理化建议，充分发挥民主监督作用。5. 加强6S管理在班组生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动（整理、整顿、清 扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核 心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因 素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环 境。6. 发挥班组长的作用作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用 手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须： 做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。

11、班组长要做好表率。在班 组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效 仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。7. 强化教育培训，提高员工的素质加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工 作标准等方面的教育培训，同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、 奖金、晋级、提拔挂钩。8. 开展班组达标管理工作企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进， 分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考 核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作， 企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。9. 健全组织

12、、权责分明、加强领导为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班 组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责 人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设 工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理 等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。10. 健全班组生产现场管理体制班组不管大小，要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心 的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标，为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制，“工管员” 一般包括质量 管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员，管理落实到人头，形成

13、人人有事干、 事事有人管。11. 建立一套现场管理制度（标准）和检查考评制度要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态， 就要制订相应的管理标准，包括:(1) 生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工 作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是 管理工作标准，二是工 作程序标准，三是工作人员工作标准。(2) 加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序 奖惩考核办法；注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督 的作用；充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的

14、下 达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组 管理工作日趋规范。(3) 建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术 和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如 巡回检 查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一，落到实处。总之，搞好班组的现场管理，一是要从班组实际出发，选择好突破口， 有计划地解决现场管理中存在的突出问题；二是要针对班组生产现场的各 种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法；三是定期 对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。编辑本段经典案例韩国三星集团韩国

15、三星集团是一家跨国公司，职工 16万人，年销售额近1000亿美 元；在世界500家大公司中曾名列16位。其发展速度之快， 产品涵盖之 广、市场份额之大、出口创汇之巨都是超出人们想象的。那么 三星集团管 理优势何在？重要优势是它的班组管理。三星班组管理的基本要求三星公司的班组管理的核心是生动活泼，具有民主性，注重实际效果， 注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。班组开展的各类管理活动，都 与企业的方针、目标及重点工作相联系，充分体现了人人爱岗位，人人爱 企业的精神。由于班组开展的各项管理活动中形式多样又非常灵活，给人 们一种浓厚的、真切的、充满生机和活力的感受。班组管理重在目标管理班组的目标管理

16、是以表格的形式开展的。先将班组的目标(主要是经 济指标)确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。 如果在某天或某月达到目标后，班组及时的将所实现的目标值填入目标管 理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。企业的厂长(代表理事)也在该表格内签上自己的名字，并写上几句勉励的话。这样，使班组在取 得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗。同时， 企业领导每天都要到班组走一趟，加深了领导深入基层的工作作风，密切 了十群关系。开展全员降低成本活动韩国经济的不景气，对三星公司也产生了较大的冲击。三星公司为此 普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。在生产现场可以看到班组绘制 的成本控制图。在这个图中，有控制成本费用的主要项目，有每个人的实 施目标，有具体的目标值。班组