专业人力资源工作者的工具

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1、专业人力资源工作者的工具(一)一、组织战略、决策类管理工具1、战略框架公司层战略框架公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵(1) 总战略框架稳定性稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略 包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持 组织一贯的投资报酬率记录。判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。如果找不到其它理由, 而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。增长增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包 括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。增 长

2、可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些 公司采用合并的方式增长。收缩收缩战略(Retrenchment strategy) 减小经营规模或是多元化经营的 范围。现在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司通 用动力公司、美孚石油公司(Mobil Oil)、伊斯特曼-柯达公司、大通曼哈顿 银行，以及联合碳化公司(Union Carbide)等。组合组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战 略。例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战 略。19

3、92年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司 (Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。（2）公司业务组合矩阵制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士 顿咨询集团（Boston Consulting Group,BCG）于70年代初期开发的。这种方法将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵上，从 而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的示意图，其中横轴代表市场份额，纵轴表示预计的市场增长。 说得更明确一些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高

4、市场 增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素）BCG矩阵 区分出4种业务组合。（1）问题儿童（问题产品、problemchild）亦称为野猫（wildcat）或问号 （question mark），这里属于高度成长、低占有率的产品。管理当局应该仔细 考虑，是否要花费更多的资金来提高市场占有率，以开创更美好的明天，或 是缩小经营规模，甚至完全退出市场。（2）明日之星（明星产品、star）这是属于高度成长、高占有率的产品。 由于成长快速，因此，通常厂商不但不能从中获取大量的现金，反而还需要 投下资金，以扩大市场，强化通与推广，使自己能够更上一层楼，并在未来 获取更多、更长远的利

5、益。（3）摇钱树（金牛产品、cash cow）这是属于低度成长、高占有率的产品。 由于竞争已经趋于稳定，因此，它可以产生大量的现金，以供厂商发展新产 品，并培养逐渐升成的明日之星，可说是厂商的“金库”。（4）落水狗（瘦狗产品、dog）变称为现金陷阱，这里属于低度成长、低 占有率的产品，它或许还能自给自足，甚或对利润水有贡献，但行销人员必 须认清真相，不要因为感情因素，而将资金继续浪费在没有明天的产品上， 除非产品本身仍有可为，否则，壮士断腕才是上策。对理解BCG矩阵来说，重要的是假定在累积学习曲线（Cumulative Learning Curve）效应。该假定认为，如果公司能够适当地生产 产

6、品和管理生产过程，则产品生产累积的每一个显着的增加，都会带来可预 计的单位产品成本的下降。特别是，波士顿咨询集团断言，销售量每翻一番, 单位产品成本一般会下降20%-30%，这个结论显然是占有最大市场份额的业务 将有最低的成本。研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生最高的长期利润。 因此，管理当局应当从现金牛身上挤出尽可能多的“奶”来，把现金牛业务 的新投资限制在最必要的水平上，而利用现金牛产生的大量现金投资于吉星 业务，对吉星业务的大量投资将获得高额红利。当然，当吉星业务的市场饱 和及增长率下降时，它们最终会转变为现金牛。最难作出的最关于问号业务 的决策，其中一些应当出售，另一些

7、有可能转成吉星业务。但是问号是有风 险的，管理当局应当限制投机性业务的数量。对于瘦狗不存在战略问题这些业务所得的现金可以用来收购或资助某些问号业务。2、战略实施的模式战略实施模式是指企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段。一般有以 下几种模式：（1）指挥型。在这种模式里，企业管理人员运用严密的逻辑分析方法 重点考虑战略制定问题。高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略计 划人员去决定企业所要采取的战略行动。一旦企业制定出满意的战略，高层 管理人员便让下层管理人员去执行战略，而自己并不介入战略实施的问题。 这种模式的优点是在原有战略或常规战略变化的条件下，企业实施战略时不 需要有较大的变化，

8、实施的结果也就比较明显。缺陷是不利于调动企业职工 的积极性。职工会因此感到自己在战略制定上没有发言权，处于一种被动执 行的状态。（2）变革型。与指挥型模式本反，在变革型模式中企业高层管理人员 重点研究如何在企业内实施战略。他的角色是为有效地实施战略而设计适当 的行政管理系统。为此，高层管理人员本人或在其它各方面的帮助下，进行 一系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围等, 以增加战略成功的机会。该模式的优点是从企业行为角度出发考虑战略实施 问题，可以实施较为困难的战略。但是，这种模式也有它的局限性，只能应 用于稳定行业中的小型企业。如果企业环境变化过快，企业来不及改变自己

9、 内部的状况，这种模式便发挥不出作用，同时，这种模式也是自上而下地实 施战略，同样也不利于调动职工的积极性。（3）合作型。在这种模式里，负责制定战略的高层管理人员启发其它 的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题。管理人员仍可以 充分发表自己的意见，提出各种不同的方案。这时，高层管理人员的角色是 一个协调员，确保其它管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分地讨 论和调查研究。此模式的优点是可以克服指挥型和变革型两个模式的不足之 处。这是因为高层管理人员在做决策时，可以直接听取来自基层管理人员的 意见，并将他们的意见加以综合分析，保证了决策时所使用的信息的准确性。 在这个基础上企业可

10、以提高战略实施的有效性。其缺陷一是在这种模式下决 定的战略实施方案会过于平稳，缺乏由个人或计划人员提出的方案中所具有 的那种创造性，二是在战略实施方案的讨论过程中，可能会由于某些职能部 门善于表述自己的意见，而导致战略实施方案带有一定的倾向性。三是战略 实施方案的讨论时间可能会过长，以致错过了企业面对的战略机会，不能对 正在变化的环境迅速采取战略行动。（4）文化型。文化型模式扩大了合作型合作的范围，将企业基层的职 工也包括进来。在这种模式里，负责战略制定与实施的高层管理人员首先提 出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工 作活动。在这里，高层管理人员的角色就是指引总的

11、方向，而在战略执行上 则放手让每个人做出自己的决策。在这个模式里，战略实施的方法很多。有 的企业采取类似日本企业的社训，有的利用厂歌，也有的通过规章制度和其 它影响职工行为的方式来进行。所有这些方法最终要使管理人员和职工有共 同的道德规范和价值观念。这种文化型模式打破了战略制定和实施中存在的 只想不做与只做不想之间的障碍，每一个企业都或多或少地涉及到战略的制 定与实施。这是前三个模式中所没有的特点。但是，这种模式也有它的局限 性。它要求企业里的职工有较高的素质，受过较好的教育。否则很难使企业 战略获得成功。同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新 生事物。（5）增长型。在这种模式里

12、，为了使企业获得更好的增长，企业高层 管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。这种模式与其它模式 的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。 这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智能，而高层管理人员 只是在这些战略中做出自己判断，并不将自己的意见强加在下级身上。在大 型的多种经营企业里，这种模式比较适用。因为在这些企业里，高层管理人 员面对众多的部门，不可能真正了解每个部门所面临的战略问题和作业问题， 不如放权给各部门，以保证成功地实施战略。这种模式的优点是给中层管理 人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计 划实施战略。同

13、时，由于中下层管理人员和职工更直接面对战略的机会，可 以及时地把握时机，自行调解并顺利执行战略。因此，这种模式适合于变化 较大的行业中的大型联合企业。专业人力资源工作者的工具（二）一、组织战略、决策类管理工具3、战略管理战略管理的益处战略管理的益处可以从财务收益和非财务收益两个角度考察。从财务角 度看，研究证明：运用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企 业更能赢利、更为成功。高绩效公司趋向于进行系统化的计划，以适应未来 内部和外部环境的变化。其计划系统更加遵循战略管理理论的公司，一般在 产业中均表现出高水平的长期财务业绩。从非财务收益角度看，战略管理一 般可以提供如下益处：1、使人们

14、认识、重视和利用机会2、使人们客观的看待管理问题3、加强对业务活动的协调和控制4、将不利条件和变化的作用减至最小5、使重要决策更好的支持已建立的目标6、使时间和资源更有效的分配于已确定的目标7、使企业将更少的时间和资源用于纠正错误或专项决策8、建立企业内部人员沟通的环境与条件9、将个人的行为集合为整体的努力10、为明确个人的责任提供了基础11、鼓励前瞻式思维12、提供了对待问题和机会的合作的、综合的工作方法和积极的工作态 度13、鼓励对变化采取积极的态度14、加强企业管理的纪律和正规化战略管理更重要的贡献不在于成文的 决策本身，而在于制定这一决策的过程。沟通是成功进行战略管理的关键。 通过决策

15、过程的参与，管理者和雇员会更为自觉地以支持企业为己任。在这 里，对话和参与是更为重要的要素。战略制定过程的主要目标在于使全体管 理人员和雇员了解企业并加强对企业的责任感。战略管理中的对话、沟通比 一份装帧精美的战略管理文件本身更为重要。通过参与战略制定过程，基层 管理者便成为战略的所有者。战略的实施者成为战略的主人，这是战略成 功的关键。进行有效战略管理的准则战略管理过程必须遵循一些原则。否则就会犯错误。一般而言，战略管 理的准则包括：1、要使战略管理过程尽可能简化和非程序化2、要消除过于专业和神秘的计划术语3、战略管理过程是促进学习和行动的过程，而不只是一个正式的控制 系统4、为避免程序化行

16、为，要对任务分配、团队成员、会议形式及计划日 程进行变动5、过程不应是完全可以预期的，环境也必须有所变化，以便激发创造 性6、要强调以数字支持但以文字叙述为主的计划7、要鼓励那些向现行战略所基于的假设发起挑战的思想和行动8、要接受坏消息9、要建立一种可以使战略管理的作用和基本目的得到理解的文化10、不要只是让技术专家来共同选择战略管理过程11、强调它是一个学习与行动的过程12、要注意到心理、社会和政治因素，以及支持它的信息设施和管理程 序13、思想的开放总之，企业在产业竞争中应采取主动的而不是被动的态度，应当努力影 响、预测和发起事件而不仅是对事件作出反应。战略管理就是以这种态度进 行决策，它为决定企业未来发展方向提供了一种合乎