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1、财务绩效管理指标1、部门指标设置。财务管理的指标，可以从三个方面思考：一是工作质量方面。作为最重要的资金和财产的实际管控人。把控着企业最重要的东西一一财产，必须在财务工作上讲究质量，错不得。二是工作效率方面。作为领导们决策企业战略的支撑一一企业资金财产状况。往往在决策时，总会让财务阐述清楚，有无资金、物资、设备等供以项目的开发和推进。三是工作数量方面。这个其实与企业的发展状况相适应，业务多，则发生的票证多，工作量则多！但一般情况可以不作绩效指标。所以财务绩效指标可以是以下的内容：现金方面：审核准确率会计方面：帐实准确率、报表及时率、财务分析及时率、融资方面：融资计划完成率、融资费用降低率、融资
2、配合完成及时率资金使用：预算准确率、资金调配满意度、预算执行分析报告管理方面：工作满意度2、财务个人绩效指标而对于个人的指标设置：如财务总监、财务主管、财务人员、主办会计、出纳、资产管理人员等财务部各级员工的绩效考核指标。我们可以考虑：定量类指标：每月部门费用的控制情况；部门员工的工作失职、失误；部门单据、文档的管理；定性类指标：工作满意度。女口：费用控制：对本部门产生的费用（预算、分配、实际费用）进行控制。而对于满意度等指标，刚好可用昨天说的360度等方法来进行考核管理。第三、在财务绩效管理中应注意的几个地方1、在进行职责与工作目的沟通中必须配合岗位说明书等进行清理。要双方清晰明了！同时对如
3、何完成关键内容都有达成一致的认识。这是绩效沟通之一。2、指标的达成标准有清楚。这是最重要的。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及核算方法、扣分标准等必须清楚明确。要给绩效考核提供清晰的考核依据。3、明确量化的数据来源及方式。考核内容必须来源于服务的对象。但数据的收集必须在于平时。必须明确数据的申报周期与时间节点及负责人。同时配套必须的评价或考核表格，作好填报培训，统一方式才有利于后期的统计与核算。真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。设计考核表格与量化数据方式可以为绩效考核提供较为客观的支持（主要针对满意度指标），这也是360度评估所要求的。
4、可有效减少主观因素对考核实施的影响财务考核-企业的生命线案例：相对HR对人事部门的了解，财务部的工作任务与岗位职责都很陌生，而且财务部的考核数据也是由自己部门出具。因此，我们公司的财务绩效管理都是由领导拍脑袋决定，人力资源部很少干预。看到这个案例就想到一个公司财务老总在绩效考核时提的第一个考核方案：1、资金管理；2、费用执行情况。不懂业务的HR被虎的一愣一愣。最近我们一直强调要做懂业务的HR，在这一点上大家都该自我反省。针对案例，首先取得老板及财务部门负责人的支持，对财务部的绩效考核项目进行重新梳理，并对提交数据进行稽核。现在无论公司大小，绩效考核基本围绕工作业绩、个人素养、团队建设、学习成长
5、这几方面进行考核。财务部的考核一般分下面几个维度：一、工作业绩维度1. 融资成本，考核指标融资成本控制率（实际融资成本/计划融资成本）现在无论大中小企业，融资是考核财务工作的一项重要指标，许多中小企业的BOSS为之操碎了心，所以这项放在财务业绩考核第一位。2. 费用控制率，（企业实际发生费用/预算费用）。企业运营每年度需要各部门提交当年度的部门预算，企业依据预算预留充足的管理费用，每个部门对自己部门提交的预算负责，财务部门负责监督预算执行情况。3. 销售回款率，（协助销售部门进行货款回款工作）。企业要想生存下去，东西卖出去把钱要回来是硬道理。4. 资金管理效果，资金保障管理的及时性、规范性和安
6、全性；资金的计划管理高效、及时、到位情况；现金流量是否有效保障。5. 会计核算管理，会计核算的规范性、及时性和完整性；财务报表编报的及时性和规范性。二、客户维度内部客户；相关部门服务满意度（报销、付款、工资等工作服务满意度调查，获取数据）。1. 外部客户：外部客户、银行及政府机构、下属供应商的沟通及维护。三、内部运营及团队管理组织体系建设，财务组织体系架构、定岗定编工作是否合理，对其他部门指导工作的及时性、合理性；对内部人员岗位调整、晋升和人员处理的建议的公平性、专业性。部门建设，财务部内部员工培训计划完成率；档案及部门台帐管理的质量，团队建设及相互横向交流。这点是从财务人员的性格分析出发，财
7、务人员性格内敛办事严谨，如何让部门内部人员相互多交流，信息共享提高工作效率，是对部门负责人团队建设的一项重要挑战。四、学习与个人成长1. 加强部门间学习，寻找适当时机轮岗，1人多能防范用人风险。2. 财务数据的保密性，经常性提醒与学习文件。3. 加强学习，可以安排购买专业书籍，鼓励考试并提高自己的专业技能。财务部是任何一家企业的生命线，不是拍拍脑袋就能进行管理，也不是一个部门自己提交数据没有监管听之任之。对财务部进行考核要站在老板的角度考量问题，对企业的运营管理进行数据分析，提炼符合自己企业的关键绩效考核指标。职能部门绩效的标准化与灵活度我接触职能部门绩效考核量化设计的时间，可以追溯到2003
8、年在那个年代开展对职能部门的量化绩效设计和实施，对我整个HR工作履历来讲，都是一件痛苦万分的记忆。就是因为这段记忆，让我差一点就离开这个岗位所以，我一直不排斥对职能部门绩效量化这个问题的回避心理一一在我整个15年的工作经历中一向如此。然而却从来没有真正摆脱掉过。有句话说的对：存在即合理。虽然这个问题困扰了众多HR，但既然其存在，必定有合理性。我们就从这个合理性，来分析分析落地的方案吧。首先我要问，绩效的目的是什么？大家都心知肚明，无外乎奖优惩懒，刺激团队绩效提升。绩效的设定，在人力资源定薪的4P原则中，作为最后一个原则，在整个薪酬体系中起着灵活调节的作用。当然，这些目的，大多都是停留在“理论”
9、状态中。然而既然人力资源管理，其管理者和被管理者都是“人”，就一定意味着这个“理论”不可能在真空环境中“无损”执行所以我们会发现，无论你的绩效标准设置得如何“完美”，在执行过程中都会存在“灰色地带”。而这“灰色地带”的面积，在职能岗位中最为“泛滥”。泛滥的原因很简单，可量化指标太少。既然“存在即合理”，那么“灰色地带”就要解决。今天来研究解决思路，咱们就从这“灰色地带”着手。单岗位绩效指标的确立，一般要考虑“战略指标分解”问题。由于业务类岗位从一开始的战略要求，就同量化指标相关，因此其“战略指标分解”的量化难度也较小。而职能类岗位，从最初的战略定位开始，就同量化因素的关联性较低，因此才存在分解
10、过程中量化难度的问题。所以，要解决职能岗位的绩效指标量化问题，要从“源头”抓起。第一步：确立明确的战略量化指标针对财务岗位，这个战略量化指标可以从成本控制率、融资总额、系统实施进度、量表更新效率和频次、准确率等方向设定。第二步：确立战略指标中非量化指标的分解标准针对财务岗位，这里的非量化指标可以分为专业类非量化和价值观类指标设定。专业类非量化可以包含制度、体系、流程、控制、审计、安全、合规等等方向；价值观类指标可根据战略方向不同进行分类设定。第三步：分解过程中控制量化指标权重控制量化指标权重，是基于战略绩效指标分解的一个必要关注点。既然制定财务战略，就一定有主要的目标导向。如果导向成本控制，那
11、么其量化指标控制权重就应该向成本控制率倾斜。如果导向制度流程和实施监督，那么其绩效指标控制权重就应该向非量化指标倾斜。第四步：把非量化指标的评定标准进行量化非量化的指标确立后，打分标准就成了操作难题。怎么把打分标准量化，其实是个高难度动作。我一般的做法是，把每个分值的打分标准用语言清晰描述，并要求附相应依据。第五步：运用更先进的考核工具360的考核公平性和可量化性更强，然而操作难度大，消耗管理成本较高。利用系统支持，是个好办法。不过务必要考虑成本。前面这些分析，都是告诉我们如何把“灰色地带”的考核尽量标准化。然而是否要留出“灵活度”来，一直是个是是非非辩论不清的问题。企业的决策者也经常在这种问
12、题上感到为难。我的老板们也经常在这种问题上反复。今天说全部量化、系统打分，不许人为干预。明天又说没有灵活性的把控，部门负责人的管理职能不容易实施落地。在我看来，这个事情没有正确答案。唯一可以解决的方案当然是“留活口”、“定权重”。“留活口”的意思是，绩效考核打分体系中，必定要留一定的空间给直接上级，这样才能让其在实施管理的时候“有的放矢”。“定权重”的意思是，把相应的“活口”留多大权重的这个管理权限上移。由决策层根据企业战略发展进程控制和修订。总而言之，职能部门的绩效考核这件事，众口难调。有人说是“鸡肋”，有人说是“浪费”，有人也极力推崇。还是那句话，“存在即合理”。既然不能绕开它，就尽量解决它。也许不能提供完美的解决方案，但每进一步，就是一次成功
