《第14章-客户关系管理运行绩效及成本效益分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第14章-客户关系管理运行绩效及成本效益分析（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、华东交通大学理工学院课程讲稿授课章节、名称第14章 客户关系管理运行绩效及成本效益分析学时2教学内容简介CRM的运行绩效评价、CRM的实施成本、CRM的效益分析日期目标与要求掌握CRM系统运行的绩效、成本和效益的内涵。了解企业在运行绩效、成本和效益评价方面存在的问题。掌握对CRM实施后的成果作出正确评价的主要方法。了解保证CRM系统正常运行的维护措施。教学方法讲授、讨论、案例分析法教学重点难点教学重点：CRM系统运行的绩效教学难点：CRM实施后的成果作出正确评价的主要方法教学辅助工具多媒体教室讲 授 内 容教学设计/备注第一节 CRM的运行绩效评价一、CRM系统的绩效评价 绩效是当今社会任何企
2、业或组织在各种工作中都十分看重的指标。企业由此对于绩效的关注和管理都处于一种极高的位置。企业绩效的取得不仅意味着收益、利润和成绩的增加，也意味着成本的减少、费用的压缩、乃至企业运营效率的提高等。我们衡量企业的绩效时不仅要注重运用绝对数字的变化来考评，更要注重运用相对比率变化来估价业绩，企业绩效评价的两大方面:一是企业经营资源投入的回报，二是资源投入回报的效率，即成果必须与效率结合来考评。所谓绩效评价，是指对照统一的标准，建立特定指标体系，运用数理统计、运筹学等方法，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对一定经营期间的信息化过程表现和信息化的效果做出客观、公正和准确的综合评判。CRM绩效评价应
3、该是一个分析性的过程，通过该过程评价系统来反映CRM如果交付业务价值来实现企业赋予它的使命。CRM绩效评价集中在两个方面：一方面对CRM实施过程进行评价，评价的结果经过分析后，在反馈给企业，实现实施过程的评价与控制；另一方面对CRM实施产生的效果进行综合评价。二、绩效评价原则在建立CRM绩效指标测评体系时应该遵循以下原则:1）指标必须与企业CRM目标一致或正相关，即常说的目标一致。 2）在财务指标与非财务指标间达成平衡。 3）兼顾短期和长期利益。 4）定量与定性相结合原则。 5）测评结果与指导方向相结合原则。 6）关注客户与关注员工相结合原则。 7）战略目标与战术目标相结合原则。 三、绩效评价
4、的指标CRM绩效测评指标体系至少包括：1）管理效果指标 以此类指标说明管理给企业效益做出的贡献及管理能力，可以通过资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等指标来刻画。2）财务效果指标 财务指标是一般测评体系中必不可少的组成部分。3）客户指标 此部分指标说明客户通过与企业交往对企业产生的客观感受和获益情况以及企业的客户获得和保持能力。4）内部程序指标 通过此部分指标评价企业在技术能力、制造水平、设计能力等方面的表现。包括创新程序，经营程序，售后服务程序 。5）学习与发展趋势指标 此部分指标表述员工状况、企业发展后劲如何。四、绩效评价方法的介绍 1）克罗斯和林奇的业绩金字塔。 凯文克罗斯（Kelv
5、in Cross）和理查德林奇（Richard Lynch）的业绩金字塔（Performance Pyramid），强调了组织战略在确定企业绩效指标中的重要作用；反映了绩效目标和绩效指标的互赢性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级重复运动的等级制度。2）卡普兰和诺顿的平衡计分卡 平衡计分卡是 1990年由美国著名管理会计学家罗伯特卡普兰教授和美国复兴方案公司总裁大卫诺顿提出的一整套用于评价企业经营业绩的指标体系。 平衡记分卡的基本思路是：将涉及企业表面现象和深层实质、短期结果和长期发展、内部状况和外部环境的各种因素划分为几个主要方面，并针对各个方面的目标，设计出相应的评价指标，以便系
6、统、全面地反映企业的整体运营情况，为企业的战略管理服务。3）经济增值法(Economic Value Added, EVA)。 EVA 考核体系是北美Stern &Stewart 咨询公司在1991 年提出,其理论基础根源于剩余收益思想,是站在投资者即股东的立场,建立在企业主体理论与经济学收益理论之上,为公司资本收益与资本成本之差额,其最大的贡献就在于由会计利润转化为了经济利润,要求资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险,即股东必须赚取至少等于资本市场上类似的风险投资回报收益。 五、平衡记分卡平衡计分卡中的指标制定(1)客户维度 解决谁是我们的目标顾客，我们服务的价值定位是什么的问题。(2
7、)内部流程维度 辨认或创造出能够持续的增加顾客和股东价值的关键流程。这是平衡计分法突破传统绩效评价显著特征之一。 (3)学习和成长维度 这个方面的观点为其他领域的绩效突破提供手段。 (4)财务维度 这个维度的指标告诉我们，在其他维度已经通过指标设计，细化的战略实施是否导致最终结果的改善。平衡计分卡的实施过程 （1）为平衡计分卡计划确定目标，选择设计人员。在企业高层就制定平衡计分卡达成共识并获得支持。 （2）选择适当的企业部门 设计人员必须确定出适宜于实行最高级别的平衡计分卡的业务部门。 （3）就该部门的战略目标达成共识 设计人员通过对部门的全面了解，帮助部门管理人员理解企业的战略目标并了解它们
8、对平衡计分卡的评估手段的建议，解答它们提出的问题。 （4）选择和设计评估手段 该阶段主要包括以下要点：对于每个目标设计能够最佳实现和传达这种目标意图的评估手段；对每一种评估手段，找到必要的信息源和为获得这种信息而采取必要的行动；对于每一目标的评价体系之间的相互影响以及与其它目标的评价体系的影响进行评估。（5）制定实施计划 以实施平衡计分卡目标部门的下属部门为单位，成立实施小组。各实施小组确定平衡计分卡的目标并制定实施计划。 （6）通过最终的实施计划，把平衡计分卡融入企业的管理制度并发挥作用。 CRM平衡计分卡中指标权重的划分 在运用平衡计分卡的方法设定了CRM绩效评估的指标体系之后，可采用系统
9、工程中的多层次模糊综合评价方法来计算评价值。首先需要确定各目标因素的权重。可采用调查的方法，请相关专家就评价因素的重要性进行排序。为降低专家意见的分散度，第一次排序后，计算出各评价因素的均值，把结果反馈给专家，供专家第二次排序时使用，并可重复这一过程，直至获得较为合理的结果。接着对底层评价指标进行评价。 在实施平衡计分卡过程中需要注意的问题 (1)沟通 在平衡计分卡的实施过程中，企业内部经常性、有效的沟通是至关重要的。 (2)信息反馈 绩效信息反馈是绩效管理能否取得成效的关键一步，恰恰正是不少企业最薄弱的环节。 (3)环境 环境的改变既可以为企业创造新机会，也可以为企业带来威胁。这种变化改变了
10、企业战略与环境之间原有的和谐，为企业带来重新制定战略的压力。 (4)与薪酬挂钩 也许员工更关心的是考核结果对他们会产生什么影响薪酬的影响是不可忽视的重要方面。 (5)行业周期 由于在公司发展的不同阶段会现出不同的特点，其财务目标也可能存在较大的差异，所以每一阶段需要注意不同的变量。 第二节 CRM实施的成本一、CRM中的TCO 定义与构成要素 1）CRM中的TCO 定义 CRM 中的TCO 是很复杂的，它涉及到整体评估与包括一切的成本汇总，其中包括资本投资、许可证与维护费、直接的与间接的劳动力费用、培训费、以及旅行与开销(T&E)等。在CRM 方案的整个有效周期内所涉及到的费用都要计算进去，它
11、包括企业内部的销售、营销与服务方面等各个方面所产生的成本，以及采用的IT方案及其技术组件方面的成本等，同时，还包括项目或方案各个实施阶段期。 2）CRM中的TCO 定义与构成要素（1）软件许可证： 包括将被安装在台式机、便携机与移动设备上的CRM 软件，以及与该软件有关的服务器许可证费用等，所有的第三方软件与服务器许可证费用 (比如数据库、应用服务器、安全软件与集成软件等)都应被算在里面。（2）软件维护： 维护成本通常是该软件的订价或折扣价的一个固定百分点 (15%-25%)，除非另外进行谈判，否则这些费用是按年支付给厂商的，这一数字多于最初的软件成本。 （3）硬件购置费用： 硬件上的费用加上
12、针对这些设备的维修费方面的相关维护成本。 （4）电信成本： 这些成本主要与该项目的数据及语音服务有关。 （5）外部服务提供商(ESP)： 包括咨询、系统集成与外包厂商所提供的所有服务方面的成本。（6）软件厂商专业服务： 这项服务类似于ESP 类别，并包括由软件厂商的顾问人员所提供的所有咨询服务。 （7）内部人员配置： 内部人员配置由被分配给CRM 项目的业务人员、技术人员、财务人员与帮助台人员等组成，要确信纳入了被分配给该项目的每种资源的全部杂费。（8）其它要素： 这类要素涉及到上述种类中不含的TCO 成本，以便涵盖项目评估流程期间的错误与疏忽部分，并作为项目执行期间的假设与业务状况的变化。
13、二、如何计算CRM中的TCO1) 进行战略规划战略规划做到2011年的企业通常会犯这样的错误：在实施的头一两年中用CRM的TCO 模型把企业 CRM 方案的成本费低估了35%-65%(甚至80%也有可能)。而那些没有采取一项整体方法来确定CRM的TCO 的企业将会使其CRM 预算超支35%-65%(甚至80%也有可能)。 2) 正确计算CRM项目的总的拥有成本TCOCRM项目的成本的构成因素是有各种各样的，并取决于针对这些因素所做出的假设与评估的结果。许多企业都不了解CRM的TCO模型的组成要素，并且由于只计算了一两年的TCO，因此这些企业遗漏了一些成本。 3）创建企业自己的TCO在设计一项T
14、CO模型时，要纳入最初的采购与持续支持成本。最初的购买成本通常在一项五年期CRM TCO 中占有55%-65%的份额，持续支持成本是企业将会在采购以后产生的成本，它通常在整个五年期的CRM TCO 中占有35%-45%的份额。三、对CRM的TCO的建议1）进行提前计划：在为第三年以及以后的年份进行计划方面，企业应指定把每年的项目总成本的15%-20%用于保持系统运行方面(跟上系统bug修补与单点发布)，把每年的25%-40%用于实现竞争优势上(漏洞的修补、单点发布、版本升级、功能方面的大幅增加、技术基础结构的模块或变化等)。2）不要立即购买所有的许可证：只购买需要的内容，以便在试验性配置或最初
15、配置方面让该项目继续进行。 3）在考虑每名用户成本的时候要小心谨慎：每名用户成本并不是企业应单独用来进行评估及做出选择决定方面的标准，因为各企业都拥有不同的战略、客户以及做生意的方式。 4）成本最大的要素在于服务成本方面：ESP、内部的与软件厂商等。为了减少这些成本，你就应该在整个项目期内为该项目配置数量适当的内部人力资源，尤其是在第二年以后更是如此。 5）把总成本中的10%-15%分配给应急费用：这当中应该涵盖项目评估流程期间出现的错误与疏忽，以及所需的额外培训与针对专业咨询公司的成本费用，比如技术基础设施顾问等。 6）要意识到培训并不是一次性作业：除了为所有员工(并且有可能会有客户与业务伙伴)做好最初培训的计划以外，你还需要为持续性培训确定时间。 7）考虑成本的分配：在硬件、软件与电信类别里，要考虑把某些项目的一定比例的成本分配到企业基础设施总成本当中。 8）注意CRM的隐性成本CRM的隐性成本主要会涉及以下是4个因素：（1）培训 公司所犯的最大的失误是低估CRM项目的复杂性和长期性。公司通常需要培训员工，
