2023年企业组织结构类型

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1、2023年企业组织结构类型2023年企业组织结构类型 概念 优点 缺点 适用范围 直线型组织结构 组织中每一位管理者对其干脆下属有干脆职权；组织中每一个人只能向一位干脆上级报告，即一个人，一个头；管理者在其管辖的范围内，有肯定的职权或完全的职权 1、结构比较简洁；2、责任与职权明确(权力集中，责任分明，吩咐统一，限制严密，信息沟通少) 1、在组织规模较大的状况下全部管理职能都集中由一个人担当，是比较困难的；2、部门间协调差。 劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业 职能型组织结构 采纳按职能分工实行专业化的管理方法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达吩咐和指示

2、，干脆指挥下属 1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较困难而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满意了现代组织活动须要统一指挥和实行严格的责任制度的要求(权力集中，吩咐统一，信息沟通多，限制严密) 1、由于实行多头领导，阻碍了组织的统一指挥，简单千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务动身考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展改变的适应性差，不够敏捷；4、强调专业化，使管理者忽视了本专业以外的学问，不利于培育上层管理者。 现实不存在 劳动密集，重复劳动的大中型企业 直线参谋型组

3、织结构 根据组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权 1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较困难而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满意了现代组织活动须要统一指挥和实行严格的责任制度的要求 1、下级部门的主动性和主动性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，简单产生冲突，协调工作量大；4、难以从组织内部培育熟识全面状况的管理人员；5、

4、整个组织系统的适合性较差。 中、小型组织 直线职能参谋型组织结构 结合了直线-参谋型组织和职能组织特征 事业部组织结构 集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业 （集中决策，分散经营，风险多元化，反应敏捷，权力适当下放） 规模化企业经营单位，权力科学安排，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化 矩阵结构 有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构 1、敏捷性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。（加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培育各种人才） 1、小组是

5、临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个看法不一样时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目 集权、分权优化组合，员工素养较高，技术困难的企业 多维立体组织结构 跨国公司或跨地区的大公司 虚拟组织 虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心实力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。以此种形式，能够快速获得处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短从观念到现金流的周期。不仅如此，敏捷的虚拟组织，可避开环境的猛烈变动给组织带来的冲击。 1. 职能式组织适合完成相对稳定的任务，矩阵式组织适合改变比较快的任务。 2.

6、职能式组组织强调按专业技术分工纵向管理力度强，矩阵式组织加强了各专业分工之间的横向管理力度。 3. 职能式组织按部门、岗位具有的专业技术、资源特性分解任务，有很强的专业技术分工；矩阵式组织以任务为中心，把任务按功能、模块、性质分解从职能部门组织资源。 4. 职能式组织是层级管理。下级的工作处于被动。矩阵式组织里员工的目标干脆是任务，处于主动工作。 5. 职能式组织强调分工完成任务，矩阵式组织强调协调完成任务。 项目管理中采纳何种组织结构因项目条件不同则差别很大。组织结构适合企业外部环境改变，做到资源优化配置为原则，至于利弊也就要在详细环境中去衡量了 企业组织结构主要类型及民营企业组织发展常见弊

7、病一、企业组织结构主要类型组织结构反映组织成员之间的分工协作关系，设计组织结构的目的就是为了更有效、更合理地整合组织成员的力气形成组织合力，为实现组织的目标而协同努力。随着企业的产生和发展及机制的演化，企业组织结构形式也经验了一个发展改变的过程。迄今，企业组织结构主要的形式有：直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制等。（一）直线制直线制是一种最早也是最简洁的组织形式，其形式如同一个金字塔，处于最极端的是一名有肯定权威的老板，他将组织的总任务分成众块后安排给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后安排给更下一级，这样沿着一根不间断的链条始终延长到每一位雇员。其

8、特点是：一条指挥的等级链（即从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令）、职能的专业化分工、权利和责任一贯性政策（即各级主管负责人对所属单位的一切问题负责），其结构如图1所示。类 型优 点缺 点适用企业直线制结构比较简洁吩咐统一权责分明缺乏横向联系权力过于集中对改变反应较慢小型组织生产技术和经营管理比较简洁（二）职能制在职能式组织结构中，除主管负责人外，企业从上到下根据相同的职能将各种活动组织起来设立一些职能机构，如全部的营销人员都被支配在营销部，全部的生产人员都被支配在生产部等，这种结构要求主管负责人把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政

9、单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必需接受上级各职能机构的领导，其结构形式如图2所示。当企业组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不须要进行太多的跨越职能部门的协调时，或对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能式组织结构不失为一种最为有效的组织形式。但由于环境趋向于不确定，组织结构渐渐向扁平化、横向结构的方向发展，几乎没有胜利的企业能够保持严格意义上的职能式结构，企业必需建立横向联系以弥补纵向职能层级的不足，如建立各种综合委员会、内部跨部门的信息系统、各种会议制度、专职整合人员（如项目经理、客户经理等），以协调各方面工作，起到沟通作用。类 型优 点缺

10、点适用企业职能制高专业化管理促进深层次技能提高促进实现职能目标只有一种或少数几种产品时效果最优部门间缺乏横向联系对外界改变反应较慢1. 可能引起高层决策积累、超负荷2. 易形成多头领导中小型组织专业化组织（三）直线-职能制直线-职能制是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按统一指挥原则对各级组织行使指挥权，其在自己的职责范围内有肯定的确定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作，他是直线指挥人员的参谋，不能对干

11、脆部门发号施令，只能进行业务指导。目前，直线-职能制仍被我国绝大多数企业采纳，其组织结构图如图3所示。直线-职能制结构也存在着职能制结构之缺乏横向联系的弊病，也须要通过建立横向联系已弥补纵向的不足。类 型优 点缺 点适用企业直线-职能制吩咐统一发挥职能部门优势分工清楚、职责明确稳定性高部门间缺乏横向联系可能引起高层决策积累、超负荷易形成多头领导系统缺乏灵敏性大中型组织（四）矩阵制矩阵制组织结构是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它纵向是职能系统，横向是项目系统，项目系统无固定工作人员，随任务须要随时抽调组合，完成工作后回原部门。项目组既要听从项目管理，又要听从公

12、司各职能部门的管理。因此，这种组织结构特别适用于横向协作和攻关项目，其组织结构图如图4所示。类 型优 点缺 点适用企业矩阵制加强横向联系跨产品人力资源敏捷共享反应灵敏高效工作受双重领导对于参加者的素养要求较高组织不稳定创新任务较多，生产经营困难多变的企业，如项目管理企业、研发型企业、软件公司、工程企业等。（五）事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有斯隆模型之称，也叫联邦分权化，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它是按地区、产品、市场或客户划分的二级经营单位，独立经营、独立核算、自负盈亏，既有利润生产和管理职能，又是产品或市场责任单位。适用于规模浩大，品种繁

13、多，技术困难的大型企业，是国外较大的联合公司所采纳的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式，其组织结构图如5如示：类 型优 点缺 点适用企业事业部制有利于限制风险有利于内部竞争有利于专业管理有利于培育人才公司与事业部职能机构重叠，资源利用率低独立核算，缺乏协作性须要大量的管理人才规模浩大，品种繁多，技术困难的大型企业（六）模拟分权制有很多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业等由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业规模浩大，以致高层管理者感到采纳其他组织形态都不简单管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制

14、的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，采纳的价格也是企业的内部价格而不是市场价格，其本质是一个生产单位。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有模拟性的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营主动性，达到改善企业生产经营管理的目的。其组织结构图如图6所示：类 型优 点缺 点适用企业模拟分权制有利于调动主动性中级分权，便于限制与管理沟通效率低分权不彻底素养要求高规模浩大的大型企业兵无常法，水无常形，企业的组织结构从来就没有固定不变或适用于一切放之四海而皆准的最佳模式，总是要依据环境的改变和自身的发展不断地调整、改革与创新。无论是直线职能制、矩阵制还是事业部制，还是其他热门的组织结构模式，关键是适应不同的外界环境与企业自身实际状况量身定做选择适合自己的组织结构模式。二、民营企业组织发展常见弊病 ：组织管理中的组织结构好比是一个人的骨架，组织管理中的部门、岗位职能设置、制度保障、管理流程确定又好比是一个人的肌肉与血液，必需确保它们的稳定性与协调性，才能爱护身体器官，很好的执行指示和吩咐，支撑人体的运动过程。凭借过人的胆识、气魄与才智，很多改革开放的弄潮儿经过十年、二十年的拼博已渐渐成为了国内自由竞争市场的中坚力气，企业的资本积累已达相当规模。但随着