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1、各位领导： 董事长徐卫国于2001年9月22日作的大鹏证券在转型期间的企业管理演讲，考虑各位可能因故未能参加此项培训，现将有关整理稿件发送给各位以供学习。 培训中心 2001年10月19日员工与客户战略董事长 徐卫国我为这次讲话准备了比较长时间，想把八年来我在大鹏管理的一些得失和大家分享一下。原来准备了很多材料，我觉得不满意，好像一提到管理就跟公司的业务分开了，总觉得有另外一张皮，讲来讲去自己都觉得没有兴趣，大家肯定也不愿意听。所以，最近我就换了一个讲法，就是今天的这样一个题目，正好与我们的各项业务转型相结合。八年了，按照我们中国的传统，“八”是最大的数字了。八卦，为什么没有九卦、没有十卦，只
2、有八卦呢？到了一个“八”字上又回到原来的状态，就是从明年开始又变成第一年了，接着又是一个八年，后来又成长、再循环。所以，今天我就想从两个方面讲：从大鹏前八年的成长和我个人的成长，解释一下到底靠的是什么？后八年大鹏靠这些东西还能不能继续成长，如果不可以的话，靠什么东西继续成长？也正好让那教授（那国毅，北京光华管理研修中心教授编者注）了解一下大鹏八年来和八年以后的目标，对他今天的培训可能有所帮助。员工与客户的对应性我这个题目叫“员工与客户战略”。也可叫“业务与管理战略”。因为管理，就是把资源放在一起，产生一个结果。对企业来讲有四个基本利益共同体：股东、员工、客户和国家。所以，所谓管理就是通过我们员
3、工和各级管理者日常的工作，把各种资源放到一起，给客户提供服务，让客户的资产得到增值赚取利润，再分给员工，分给股东，交给国家。管理就是这么简单的一个事情。我今天为什么主要强调员工与客户战略呢？是因为我们八年来的成长不是靠战略成功的。大家回忆一下，不光是我们大鹏甚至包括中国的同行业，甚至其他行业，真正靠战略成功的企业我还没有碰到过。靠什么成功的你们都知道了，不用我细讲。你可以讲改革开放带来也好，市场经济刚搞也好，原始积累也好，运气也好，公共关系也好，等等，这都是原因。但我认为没有一个企业是靠战略来成功的。什么叫员工与客户的战略呢？还是一个老观点，就是物以类聚，人以群分。人群之间相互影响，我们的客户
4、是对应员工的，员工也是对应客户的。在未来，我们能争取到什么样的客户群，得到多少客户的价值和回报，取决于我们员工的价值、员工的成长和员工的资源。所以，我认为员工和客户是对应关系。打个比方，员工招聘。在中国，还没有形成招聘的文化，所以我们人力资源部最有经验，我本人也有经验，永衡（总裁编者所加）也有经验，但结论是招不到合适的人。为什么招不到合适的人呢？第一个他有一定的学历，有一定的知识，有一定的上进心，但他对大鹏的历史和文化不了解，再说得不好听一点，就叫不信任。他根本就不信任我们，这个刚毕业的大学生或MBA他不相信能够利用大鹏这个平台，能够长期成长。在坐的能有20%的人能充分信任大鹏，我就很满意了。
5、还有80%的不信任组织。这是个什么样的问题？这也不是管理的问题。作为一个人，他有他的基本规律，人是精神和物质的一个统一体，他和一般的动物不一样，跟植物也不一样。他除了物质追求，还有精神的追求，但这个追求又没有统一的标准来衡量。 招聘为什么在西方好一点？因为西方经过了几百年那种商业的洗礼，他把人类一些很自然的属性改造得很厉害。为什么说美国人有点像机器人，有点像商业动物，答案很简单：他已经改造过来了。西方人的规律和我们中国人这种接近自然的规律可能不太一样。在美国办一个新公司招聘是很容易的。讲人家职业道德比较好也好，讲别人专业素质比较高也好，都是人的规律性使然。我们现在为什么要研究员工与客户，特别是
6、研究中国的员工和客户？因为我们和客户都是中国人，都受中国人规律支配。比如讲，怎样找客户？可能一问这个问题，大家很容易联想到一般的“营销”。但是我们金融服务行业怎么“营销”自己的产品或服务？这就是目前我们经纪业务转型的核心问题。另外一方面，如何激励员工？我们强调一个薪酬结构，强调员工的成长空间，现在甚至强调培训等等，都只是激励员工的方方面面。那么，对应来讲怎样才能让客户去成长？我们给他什么产品，我们怎么给他建立一个反馈的通道，怎么跟客户沟通，甚至让他抱怨，改进我们的服务等等。这就要求我们激励员工朝客户方向努力。因此，我想员工和客户的关系，用西方的理论来套也可以，但是我们一定要明白，员工与客户都是
7、人，这些人、这个国家的人，他有他的运行规律和行为方式，我们必须长期研究。我原来老讲大数定律，刚才我为什么讲到20%呢，还是在用那个大数定律。正态分布表明80%是中间的，另外20%是两边的。这个规律逃不掉，在美国也一样，只是美国的80%要比中国的80%更加商业化一点而已。所以，怎么激励员工，怎么让客户成长，也就是我们现在管理的内容。你们不要把这个管理理解为另外一张皮，除了业务还有管理，特别是中国从计划经济转型过来的，一提到这个管理，就是行政，就是命令。其实不是这样，所以我老在强调，管理这个东西，就是刚才我讲的怎么找员工，怎么找客户，怎么激励员工，怎么让客户成长，这就是管理。你们把管理看作这样一个
8、充实的东西，不是另外一张皮，以后你们的工作就会好做一点。 战略是什么？战略包括两方面：一是做什么？二是怎么做？我重点讲大鹏的战略。我想以后大鹏更重要的就是能够保证大鹏能够长期成长的，就是要让员工一起制订客户的战略。这个战略设定了以后，就要让员工独立地去实施，我们还要和客户一起来检验员工的业绩，共同评判员工自我实现的程度。因此，我讲这个的意思就是得出一个结论业务战略和管理战略是密不可分的。众所周知，有效的市场管理与业务沟通是密不可分的。那么管理就不是行政命令，而是客户的利益和员工的利益共同牵引。管理并不是一个特别的东西，你们也不要去迷信那些管理流派，特别是西方的流派，在西方很成功，在国内不一定有
9、效，你们一定要有这个清醒的认识。中国的市场经济还没有达到那种规模、那种成熟程度，所以，我想管理就在你们身边，你们只要好好思考一下，只要你相信大鹏这个组织，也相信你们自己，按照客户的要求去行动，那么几年以后，你自己也能够写一部比较好的管理的心得或者管理的丛书。我记得大鹏五周年的时候，有一个大鹏管理大纲，听说那国毅教授看到后很高兴，认为大纲充分体现了彼得德鲁克管理理念。西方很多企业是这样成功的，我们应该去看一看，那么后来我到哈佛去进修，感悟到一些商业的文化和管理的模式，都不太一样。但是有一点是一样的，大家都不断实践，快速行动，行动之后再去积极总结，把知识整理一下，就形成了他的一套管理方法。企业里面
10、有一个基本东西在牵引，这就是客户的利益；而在管理层来讲，还要加一个员工的利益，除此之外再没有别的了。再次证明员工与客户的利益就是管理的全部内容。你们不要想别的，也不要只想公关。比如，在客户里面，我们把政府作为一个客户，而不要把政府作为一个公司发展的父母，那是不行的，它就是客户。这个客户很特别，它不用投资我们也给它回报，要交税。但我们也给它发债券，也给国有企业进行融资、投资，我们也收它们的钱，等等。所以，一定要把员工和客户放到管理里面一个很明确的位置上来。这个理念也会贯彻到我们大鹏高层特别是董事会、股东会，对员工的管理跟客户一样对待。电子论坛提出 “善待员工”，这个完全是对的。现在你们看我们的电
11、脑都是个人网页，以后我们的培训都个性化，就已经把员工当客户一样管理了，这个是站在我们管理层层面。那么站在员工层面，你们应当“善待客户”，没有别的。总而言之，我强调管理是一个很平常的事情。管理唯一的对象就是员工与客户。 转型期的管理大鹏证券转型期的管理，就是要把战略和管理放在一起。大鹏的员工与客户是怎么样的一个情况？作为我来讲，会思考员工多一点，作为你们在座的来讲会思考客户多一点。所以，我就先把大鹏八年以后的组织结构（见下图）写在这上面了。 上面是大鹏控股，左边控大鹏证券，中间是大鹏网络，右边是大鹏资产管理。那么大鹏证券以后做两个品牌了，一个是销售，就是我们现在所谓的经纪业务转型，每个营业部就是
12、一个销售的部门。另外就是投资银行，中间有后台支持，比如说我们的综合研究所，还有界于一级市场与二级市场之间的资本市场部，现在我们叫销售与客户服务部。资产管理包括VC就是我们现在的风险投资和其他的资产管理，比如证券投资基金、产业投资基金等等。组织结构确定了，就等于把我们大鹏的客户锁定了；把大鹏的客户锁定了，大鹏的员工也就基本上形成了。刚才我讲了客户与员工是对应的，有什么样的客户就有什么样的员工，有什么样的员工就有什么样的客户，并且员工与客户是互相牵引的。下面，我来谈谈转型之后的具体业务： A、证券业务你们（特别是在座的营业部老总）都很清楚，这八年来是怎么挣钱的。80%是因为什么？说到底是因为你有这
13、个牌照，让你开营业部所形成的。20%呢，是因为我们大家是物以类聚，人以群分。大鹏的人呢，就是不贪钱，法律意识强，所以大鹏没有一个违规的、乱纪的。所以，80%与20%加在一起就成功了。大鹏现在成功了，增资扩股是成功的，现在转型也很顺利。但是，你们想过没有，八月份我们大鹏有三分之二的营业部是亏损的，三分之一盈利，盈利中的营业部有一半可能也快走向亏损的边缘。你们想想这是为什么，原因很简单，就是因为交易量下降了。看看你们营业部的老总一般在做些什么事情？前面我讲到了你们去营销、去找客户，你们怎么找的，你们怎么劝客户的，希望客户每一天多点交易！“你们怎么老是买着股票不动呢？你们多点交易我们的佣金就出来了”
14、。我原来也讲过，就是沃伦巴菲特的那个公司，每年的股票换手率仅1%，但这是全美最优秀的公司。如果大多数公司都像巴菲特一样，你要这个交易量还有什么意义？所以你们一定要理解，交易是最后一个环节。比如，我要买股票，是第一个环节，我要进去，没有办法，这个需要我们营业部来做交易，你能挣钱。最后一个环节就是我不看好这个股票了，我要卖掉了，不持有了，你又能挣钱。你看这两个一个是最开始的环节，一个是最终的环节，你都在挣钱。而我们大鹏也好，别的公司也好在做什么事情呢？就希望他不断地买，不断地卖。以前还有所谓的将公家的钱交给私人来运作的，私募基金也好，国企炒股也好，三类企业也好等等，所以你看前一阵股票走好都是资金推
15、出来的，大家都觉得很好，交易量也很大。你看现在不行了，现在为什么不行了？大家都理性了，看出风险来了，所以交易量没有了。因此，我个人认为交易量不是个好东西，你们一定要切记在心。上次我在纽约时就跟美国同行讲，中国这个股票市场真是跟你们美国不太一样，这个换手率简直是太高，高达百分之几百。但美国是全球金融中心，换手率都很低。想一想，这就是未来的趋势，所以交易量一旦没有的话，你们还能吃什么？你们怎么再去做营销，所以现在我们为什么在做这个手术，一定要明确各个营业部是做销售。我们总部来设计产品，这个产品不光是我们的股票，甚至股票的组合；也不光是个企业债券或政府债券，还要包括共同基金、保险的产品，甚至包括商业银行个性化的产品房地产抵押贷款、个人咨询甚至信用卡等等，产品定下来以后，营业部就统一来卖，就跟保险公司是一模一样的。 从现在开始，营业部就只能往这个方向走，那么你们以后的利益在哪里?说到底就在客户资产的增值上。比如现在股票市场不好，我们就让客户多买点保险产品，多买点商业银行产品，少推荐股票，要推荐股票的话，就推荐行业比较好，公司治理结构比较
