机械加工车间管理制度1

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1、机械加工车间管理制度1（用心整理的精品word文档，可以编辑，欢迎下载）作者：日期：车间管理职能（一）、制订计划计划是任何经济管理工作的首要职能；是一切现代化大生产的共同特点； 是各项工作的指南；是动员和组织企业职工完成用户需要的产品的重要工具。车间管理的计划职能首先是制订整个车间的活动目标和各项技术经济指 标，它能使各道工序以至每个职工都有明确的奋斗目标，能把各个生产环节互 相衔接协调起来，使人、财、物各要素紧密结合，形成完整的生产系统。有了计划就有了行动的方向和目标；有了计划就有了检查工作改进工作的 依据；有了计划就有了衡量每个单位、每个职工工作成果的尺度。车间不参与对厂外的经营活动。车间

2、制订计划的依据是企业下达的计划和 本车间的实际资源情况。车间除每年制订生产经营和目标方针外，主要是按 季、月、日、时制定生产作业计划，质量、成本控制计划，设备检修计划。（二）、组织指挥组织指挥，是执行其他管理职能不可缺少的前提，是完成车间计划，保证 生产，使之发展平衡，并进行调整的重要一环。车间组织指挥的职能：一是根据车间的目标，建立、完善管理组织和作业 组织，如管理机构的设置，管理人员的选择和配备，劳动力的组织和分配等。 二是通过组织和制度，运用领导艺术，对工段、班组和职工进行布置、调度、 指导、督促，使其活动朝着既定的目标前进，使相互之间保持行动上的协调。（三）、监督控制监督就是对各种管理

3、制度的执行，计划的实施，上级指令的贯彻过程进行 检查、督促，使之付诸实现的管理活动。控制就是在执行计划和进行各项生产 经营活动过程中，把实际执行情况同既定的目标、计划、标准进行对比，找出 差距，查明原因，采取措施的管理活动。（四）、生产服务 由于车间是直接组织生产的单位，因此生产服务作为车间管理的一项职能 是十分必要的。生产服务的内容：一是技术指导，在生产过程中，要经常帮助职工解决技 术上的难题，包括改进工艺过程、设备的改造和革新等；二是车间设备的使用 服务和维修服务；三是材料和动力服务等；四是帮助工段、班组对车间以外单 位进行协调和联系；五是生活服务。（五）、激励士气 企业经营效果的好坏，其

4、基础在于车间生产现场职工的士气。因为，在一定 条件下，人是起决定性作用的因素，而车间负有直接激励职工士气的职责。激 励士气，就是通过各种方法，调动职工的积极性和创造性，广泛地吸收职工参 加管理活动，充分发挥他们的经验和知识，使人的潜力得到充分发挥，提高工 作效率，保证车间任务的完成。车间管理的全部职能都是相互联系相互促进的。履行这些职能的有车间主 任、副主任、工段长、班组长及车间职能人员。如何管理车间一、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推行者。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是 要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。通过推行

5、企 业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司； 通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公 司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让 员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推 动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使 企业文化无处不在、无孔不入。二、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制 度。没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散 沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公 司已有的管理制度，

6、更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行 为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据 使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的 行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉 按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实 的基础。三、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施 者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保 障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产 车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大

7、要素的管 理和规范。 “人”，即人的管理。安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗 位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据所荐人员的详细 材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段 磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的 操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，以落实定岗。对初 评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能 力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖 赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。 “机”

8、，即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条 件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养 的复杂性，对每台设备定制 “设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展 现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设 备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录， 一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安 排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。 “料”，即物料的管理。物料管理是安全生产中的基本因素，由于化 学物料的特殊性， 物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压 到高

9、压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。 车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每 种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存 放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及 时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度， 培养员工认真、仔细的工作作风。 “境”，即环境的管理。环境可直接影响到安全生产，也是创造优质 产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、 素养” 的 5S 管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式， 结合车间实际制

10、定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一 种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探 索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施， 以达到不断改进的目的。 “法”，即操作法，指导书。操作法是引导操作的路线，在操作过程 中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管 理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完 全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不 定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针 对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职

11、能考核细则，一周一小评，一月一 大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中 的细心程度。总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工 作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面： 安全管理以人为本必须坚定不移。首先是管理层要更新观念，破除墨 守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质 关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消 除在岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开 展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。 安全管理必须注重对作业过程

12、的控制。一是要建立管理考核机制，管 理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安 全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合， 在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。 安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。首先要建立班组 考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框 架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工 的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。实 现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。 安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好

13、典型。一是要主动出击， 自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析， 使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主 的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措 施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预 防问题发生的目的。四、作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费， 节约成本和资源。一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪 费”，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不 仅发生在生产现场，如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的 本质问题，

14、无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。所 以，作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要了解这“七种浪费”产生的原因，更要注意避免和杜绝这些浪费因素，节约成本和资源，提高生产效率。那 么，这“七种浪费”是指什么呢？我们来看一看：一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场 的联系“等待的浪费”；二是工作进程的协调不利、 领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不 利、业务流程的协调不利 “协调不利的浪费”；三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、 人员的闲置、信息的闲置“闲置的浪费”；四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循

15、造成的无 序、业务流程的无序“无序的浪费”；五是“失职的浪费”，这是管理中的最大浪费；六是工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率“低效的 浪费”；七是计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善 不到位、费用投入与收入（收益）不配比“管理成本的浪费”。管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起 来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为 软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。作为一名生产 车间管理者，如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识， 齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，这就

16、要求生产车间管理要引导 大家有打持久战的心理准备，鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管 理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。五、作为一名优秀的生产车间管理者，要学会向上管理和向下负责。在 与管理者讨论时，我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认为管 理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责？你得到的答复一定 是：我们向领导负责；你问大家，你管理谁？那么结果也一定是我管理下属。 但这个答复是错误的。向上管理，管理自己的上司：我们知道，管理需要资源，资源的分配权力 在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的 时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。我们 可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意 识地配合你的上司一起工作的过程”。所以，向上管理的内容就包括：