公司预结算管理办法

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1、预结算管理办法1 总则1.1 目的和依据为规范工程局结算管理工作，加快竣工项目的结算速度，提高项目结算 质量，维护企业合法权益，提高企业经济效益和精细化管理水平，降低 工程成本，同时结合股份公司合同管理手册及项目管理手册（2015）， 在xx有限公司项目预结算管理办法及实施细则（2012）基础上进行 修订。1.2 适用范围本办法适用于工程局各子（分）公司及所属项目。1.3 结算时限工程局要求各子（分）公司所属项目，必须在合同约定时间内办理完成 工程竣工结算。合同未作约定或约定不明的，结算时限在工程竣工验收 合格后六个月以内完成。工程局要求各子（分）公司，当年交竣工工程（指实际竣工日期在当年 1

2、月1日至12月31日的工程或总包合同约定在年内办理完结算的工程） 总包结算率要达到80%以上，其余的结算应在次年6月底以前完成。1.4 术语定义工程竣工结算：指施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程， 经验收质量合格，并符合合同要求之后，向发包单位进行的最终工程款 结算。最终结算额：是指经发包人、审计单位和承包人三方签字认可的工程最 终审定造价。不需要审计单位审计的，指发包人和承包人双方最终签字 认可的审定造价。目标结算额：是根据合同约定和项目“标价分离”的原则，结合项目风 险抵押目标责任书履行情况，项目经营效益、目标成本和设计变更签证 （索赔）的预期收入总额。工程设计变更：工程施工过

3、程中保证设计和施工质量，完善工程设计， 纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的修改。工程签证：是承包商就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，清 单工程量、清单综合单价中未含有，而施工中又实际发生费用的施工内容所办理的签证。工程索赔：是指在工程合同履行过程中，合同当事人一方因对方不履行 或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济损失或权利损 害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。2 职责分工2.1 工程局预结算主要职责：制订工程局预结算管理制度和年度工程结算指标，贯彻实施。对潜亏额 超过500万元的项目结算工作实施重点监控和指导。分析、通报全局每 季度结算工作完

4、成情况并督导实施。2.2 子（分）公司预结算主要职责：子（分）公司制订本单位每年度结算计划和结算目标，指导、监督、协 助项目做好预结算工作；组织审核、评审和审批工程结算书，确定单项 工程预结算目标；对本单位结算目标完成情况实施考核；分析本单位季 度结算报表，及时上报上级单位；尽量避免结算人员的工作调动，保证 结算人员对项目结算工作的固定性。具体各部门工作职责如下：2.2.1商务合约部：是子（分）公司工程总分包预结算的主责部门，负责指导、 审核、评审工程结算书，参与工程结算过程，参与对发包人反索赔的应 对处理，组织完成结算目标责任书的签订及兑现考核。2.2.2工程管理部：负责年度工程竣工计划的编

5、制，负责指导项目物资设备采 购价格的结算，参与工程结算策划评审。2.2.3技术质量部：负责工程预结算的技术支持，指导、协助、参与工程结算 策划评审。2.2.4安全环境部：负责收集国家关于安全、环保的相关政策资料，指导项目 在相关取费方面的工作，参与工程预结算策划评审。2.2.5财务资金部：负责项目资金成本和资金索赔的预结算指导工作，参与工 程预结算策划评审。2.3 项目部结算主要职责：负责收集整理项目经济资料，负责工程预结算策划，负责工程结算书编 制，组织实施工程结算核对工作，及时向上级单位汇报结算进展情况， 按时完成工程竣工结算。工程结算完成后，及时书面总结结算工作，根 据结算目标责任书申报

6、结算奖励，按规定将结算资料归档。对工程结算 结果负直接责任。工程总包结算建立公司、项目经理责任制，项目经理 是结算工作的第一责任人，项目商务经理是结算工作的直接责任人，总 经济师是结算工作的主要负责人。工程总包结算未办理完毕，项目经理、 商务经理、总工程师、工程部经理原则上不调动，因工作需要确需调动 的，应在所属单位总经济师的监管下，办理完毕全部结算资料移交手续 后方可调离。若在以后的结算过程中，需原当事人解决，由公司人力资 源部调配，发生的费用由原项目部承担。项目部具体各部门工作职责如 下：2.3.1项目部各部门均有收集和整理项目在履约过程中发生的索赔和签证事项 义务，并整理汇总到商务合约部

7、门。2.3.2商务合约部：是工程预结算的主责部门，负责收集整理变更、签证、索 赔资料，编制工程预结算策划书，编制工程结算书，负责过程结算的谈 判，对工程结算的效果负主要责任。2.3.3 工程管理部：负责工程变更、签证、索赔的资料收集汇总，负责整理项 目竣工资料，负责工程结算所需工程资料的编制整理，参与编制工程预 结算策划书，参与工程结算书编制，参与工程结算过程的谈判，对工程 结算的效果负次要责任。2.3.4技术质量部：负责工程变更、签证、索赔的技术资料的编制、整理，负 责工程结算的技术支持，参与编制工程预结算策划书，参与工程结算书 的编制，参与工程结算过程谈判，对工程结算的效果负次要责任。2.

8、3.5物资设备部：负责工程变更、签证、索赔的物资设备资料的编制整理， 参与编制工程预结算策划书，参与工程结算书编制，参与工程结算过程 的谈判，对工程结算的效果负次要责任。2.3.6安全环境部：负责收集国家与安全、环保相关的变更、签证、索赔资料， 收集最新的国家、当地政府、行业对安全环管理的最新政策要求，参与 编制工程预结算策划书，参与工程结算书编制，参与工程结算过程的谈 判，对工程结算的效果负次要责任。3 管理内容3.1 中间结算管理3.1.1建立中间结算机制。中间结算如确定为竣工结算依据，结算书需报各子 （分）公司审核。中间结算依据：招投标文件、合同及补充协议书、发 包人确认的工程节点、月进

9、度报表及其审批表、施工图预算书、施工图 纸、图纸会审记录、施工组织设计或施工方案、设计变更单、技术核定 单、材料代用单、价格核定单、各类经济签证及索赔资料、发包人签署 有效的其它经济文件、当地工程造价管理部门发布的有关政策性文件及 相关规定、定额、计价办法及补充文件等相关资料。3.1.2中间结算内容中间结算编制说明（包括工程进度、工程量计算依据、套用定额及计价文 件等）、合同内工程价款计算、合同外工程价款计算、变更价款计算、签 证价款计算、索赔价款计算、相关的工程量计算底稿及结算资料。合同工期超过1年的工程，施工过程中应争取进行中间结算；停缓建工 程没有明确重新开工时间的，要及时办理中间结算。

10、3.2 建立预结算策划管理机制3.2.1项目实际工期过半应先编写预结算策划书，预结算策划书内容：针 对承包人在工程工期、质量方面的履约情况分析利弊，制定结算对策； 再一次分析施工合同中的条款及用词对我方结算的利弊，制定对策；从 工程量计算的角度出发，制定对我方有利的计算方向；分析现行的政策 法规，结合发包人审批的施工组织设计、设计变更、签证等，确定对我 方有利的套价方法与计价程序；检查索赔资料的完整性与说服力，确定 索赔的谈判方式；研究如何处理好与结算初审、复审、审计等审核经办 人的关系；安排公司与发包人的对接时机与对接层次。明确工程结算策 划书的落实部门与责任人。中间结算与中间计量可根据工程

11、实际情况召 开预结算策划会。3.2.2预结算策划的审批及落实项目部编制预结算策划项目部会审会签f根据会审意见调整策划书f 报公司结算管理部门审核f反馈意见f调整预结算策划f公司总经济师 审批。公司商务合约部监督落实预结算策划的履行情况，并随着项目的进展， 对预结算工作中出现的问题及时提出指导性处理意见，根据实际情况， 不断地要求项目部对策划书进行修改调整，并向公司总经济师（或主管 副总）汇报。3.3 竣工结算管理3.3.1 编制依据招投标文件及答疑资料、工程施工合同、补充协议及与经济有关的会议 纪要。竣工图纸、设计变更单、技术核定单、现场签证索赔、各种验收 资料、发包人对材料设备核价资料、施工

12、方案等。政府部门发布的政策 性调价文件及有关造价信息。组成项目成本的相关资料，以及材料采购 的发票。3.3.2 编制内容 按合同约定竣工图纸范围内工程造价；设计变更及签证索赔造价；人工、 材料、机械以及其他需调价的；争议及其他未解决事项造价。3.3.3编制要求依据经审批后的预结算策划书，项目整体工程完工后，在合同约定 提交竣工结算书日期前30天，编制完成整体竣工结算书；合同未约定的， 应在相关法规规定提交竣工结算书截止日期前30天，编制完成整体竣工 结算书。结算书编制之前，必须锁定所有分包、分供、租赁工程结算，项目成本 得到相关部门书面确认。结算书的编制应遵循合法、合规、诚信的原则，依据的合同

13、文件要完整， 对合同的计价方式把握准确，保证工程量计算要精确，套用的单价定额 要合理，内容要齐全、数据要准确，编制说明要详尽完善，装订要精美， 确保项目结算编制的质量。3.3.4编制人员项目经理牵头协调各专业结算书编制工作，商务经理和预算员具体负责 结算书编制和汇总工作，相关部门配合。3.3.5竣工结算书评审项目部结算书编制完成后，填写项目部工程结算评审表，经项目部 初评后，填写工程结算报审表，报公司商务合约部，经公司相关部 门、总经济师审核后，授权批准人审批。项目部根据评审意见对结算书进行修改完善，在规定时间内向发包人递 交经批准的竣工结算报告及完整结算资料。3.3.6竣工结算书报送项目部完

14、成最终竣工结算书后，应在总包合同约定的时间内将工程结算 报告（结算书）和完整的结算资料递交发包人，必须按照合同约定递交 给发包人专门收件人或收件机构，并取得有效的签收手续（签名和收到 日期），签收记录上必须列明工程名称、工程范围、工程造价等项内容。 发包人拒收的，由项目商务经理通过特快专递等方式传递，并在特快专 递邮件详情单内件品名栏中注明邮寄的工程结算书、份数、页数等，同 时将传递的有关凭据列入工程合约结算资料保管。合同未约定的，按照 建设部建筑工程施工发包与承包计价管理办法规定，应在工程竣工 验收合格后28天内递交发包人，递交率必须达到100%。项目部必须在 竣工结算报告递交发包人14天前

15、，将经过项目部会审会签的结算报告报 所在公司结算管理部门，公司结算管理部门必须在收到项目部结算报告 7天内组织完成审核、会签，并在其后2天内组织完成结算意见书，项 目部据此形成正式竣工结算报告，确保在合同约定时间（或28天）内递 交发包人，并与发包人办理书面确认递交有效证明手续。项目经理组织商务人员与发包人或结算审查机构进行结算核对工作，及 时向公司、分公司汇报结算过程审核情况，最终结算额的确认必须经分 级授权领导审批同意。以局名义承接的工程，竣工结算书需盖局公章时，须做用印申请，同时 将工程结算报审表、工程成本分析表、工程技术经济指标分析作为附件 到局商务合约部登记办理，其余结算相关资料各公

16、司留存、备查。3.3.7分段结算处理合同中约定进行分段结算的项目，项目部应按上述要求进行分段结算资 料的编制、报审和核对。合同中未约定但有条件进行分段结算的项目， 项目部应与发包人协商，争取分段办理结算。3.3.8停工工程结算处理根据施工合同约定，及时办理已完部分工程结算。对不具备办理条件或 不能办理结算的，项目部应准备好相关资料，经公司批准后交法务部门 处理。3.3.9争议处理结算核对过程中，双方存在争议的部分应协商解决。必要时，可对双方 没有争议部分先进行审核确认，对有争议部分按合同约定的争议或解决 程序办理。所有项目应严格按合同约定先办理工程结算再备案。禁止为满足发包人 项目备案需要开具虚假“结算证明”。特殊情况必须报公司或局审批。3.4 结算资料管理3.4.1结算资料