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1、CEO 的岗位职责：战略与目标CEO 的职责是什么CEO 的职责范围就是他确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责，并且有些事 情是无法授权给他人的。CEO 的主要职责是： 一，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等； 二，制定企业战略和目标 ，创立企业文化，宣传公司的整体形象； 三，主持公司的日常业务活动，负责公司运营； 四，合理分配资金，负责项目的投融资计划； 五，定期报告运营情况，提交月度报告、季度报告、年度报告。CEO 是干什么的？ CEO 的工作职责作为一名CEO,他要对所有的事情负责，特别是在公司的启动阶。作为一名CEO,他也要 对公司的
2、成败负责。所以公司运作、市场、战略、财务、企业文化的创立、人力资源、雇用、 解聘及遵守安全法规、销售、公共关系等等，这一切都落到了CEO的肩上。CEO 的职责范围就是她确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责。并且有些事 情是无法授权给他人的。如：创立企业文化、组建高层管理团队、融资途径，实际上，即便 是授权身也要由CEO完成。那么什么是CEO的主要职责呢？制定企业战略和目标 高层管理队伍能够有助于去发展战略；投资商们可以批准一项商业计划；但最终还是要由 CEO 把握企业的发展方向。例如：这家公司的目标市场是哪些？要面临怎样的竞争对手？ 具体建立什么生产线？又怎样树立特有的企业形象呢？
3、CEO 来做出决策、制定预算、组织 合作伙伴，当然还要聘用一支高水平的管理队伍去带领着全公司向着既定的战略目标前进。 创立企业文化 任何工作都要通过人去完成，而人又深受文化的影响。一个极差的工作环境能够使一些人才 望而却步，别忘了，他们对于工作环境是有选择的。当然，一个好的工作环境也能够吸引也 能留住最好的人才。企业文化的构筑可以通过许多方法、途径，但CEO要定主基调。他的一举一动都传递着文 化的信息，他的穿着，可以体现出此刻的工作场合是何等的正式。他与某人谈话，大家会认 为此人是极其重要的或者相反。他怎样对待错误（无论是反馈回来的还是身的失误）能够传 递出关于承担风险方面的信息。他雇用谁，他
4、忍耐什么，以及他鼓励什么都有力地塑造了企 业文化。再举个例子，某公司组建了一个项目小组，它的任务是要在规定的限期内完成建设多媒体网 站的工作，团队的每个成员为此直到周末还在忙碌着。当网站发送完成时，他们的CEO正 在度假，且CEO也没有致电团队成员表示祝贺。对于CEO来说，这不过是保证他的私生活 的神圣不可侵犯的问题，而对于这个课题小组的每个成员来说，这一做法无疑传递了一个信 息，相对于他们奋斗的日日夜夜来说，相对于他们所努力争取的最后期限来说， CEO 的私 生活则更为重要。那么，下一次他们就不会工作得如此卖力。团队建设CEO要负责雇用、解聘、领导高层管理团队，然后由他们：雇用、解聘、领导其
5、余的员工。CEO 必须有权雇用人才和解雇不利的执行者。必须能够解决高层管理团队成员之间的分歧， 并使他们为了一个共同的目标同心协力。 CEO 通过传达企业将要实现的战略思想来确立工 作的方向。战略思想组成了工作目标。由于目标明确，整个团队凝聚在一起，从而圆满地实 现组织目标。如果说战略目标指明了公司将要发展的方向，那么价值观念则告诉了怎样去实现这一目标。 价值观概括了可以接受的行为举止。CEO通过他对其他人的一举一动传递出了她的价值观。 临时取消了已定的行程去会见质量管理层，这表明她很重视质量问题。当一支团队共同避免 了可能出现的问题时，也不要过分宣扬他们英雄般的挽救能力。这表明应该能预防和控
6、制毁 坏事故。人们能够从人与人之间的价值观中获得一些暗示，同样，他们也能从CEO的举动 中获取同样的信息真诚、信任、公开。资金分配CEO 要负责做出公司内部预算，拨款给能够支持战略发展的项目，同时也将赔钱的或对公 司战略发展不利的项目拉下马。要细心考虑公司的主要开支，如果公司不能让投资者的每一 美元增值，就应该决定什么时候将钱返还给投资者。有些CEO不认为他们自己是财务人员， 但是最终，决定公司财政命运的重大决策是由他们做出的。CEO 的基职责概括地说， CEO 向公司的董事会负责，而且往往是董事会的成员之一。在公司或组织内部 拥有最终的执行经营管理决策的权力。在较小的企业中首席执行官可能同时
7、又是董事会主席 和总裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的，避免一个人在企业中扮演过大的 角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司身与公司的拥有人（即股东）之间发生利益冲 突。CEO 的主要职责是： 一，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等； 二，参与董事会的决策，执行董事会的决议；三，主持公司的日常业务活动； 四，对外签订合同或处理业务； 五，任免公司的高层管理人员； 六，定期向董事会报告业务情况，提交年度报告。CEO 的其他职责还可以包括树立、巩固或变更企业文化，团队建设等等。CEO 的出现和历史CEO可以简单地理解为企业领导人与职业经理人两
8、种身份的合一。CEO制度实质上是将董 事会的一些决策权过渡到经理手中。 CEO 最早起源与美国公司结构治理，近年来，中国一 些企业纷纷实行首席执行官制度，出现了中国历史上首批企业首席执行官（CEO）。企业首席 执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战。根上来说，公司的拥有权和经营权的分 离，就是 CEO 出现的原因。CEO 往往未必拥有公司的任何股权，但其决策权力非常大，可以对公司的经营管理作出重 大决策。事实上，很多公司会用赠送股份或者赠送认股权证作为CEO报酬的一部分。因此， 尽管 CEO 最初未必拥有股权，但很多 CEO 在工作一时间之后，会拥有公司股权，或者他/ 她在自愿的情况下，
9、会用自己赚取的薪金和奖金（花红）来购买公司的股票。设立CEO已成为国际上通行的一种公司治理方式。在世界500强企业中，绝大部分企业都 设有这一职位。CEO在我国最早出现在20世纪90年代末的一些网络公司中，在那里，CEO 往往是自封的，当时并没有引起人们的注意，也很少有人去研究这一称谓对中国企业到底意 味着什么。后来， CEO 一职在中国许多公司尤其是传统大公司中陆续出现，例如，海尔的 张瑞敏、春兰的陶健幸、康佳的陈伟荣、长虹的倪润峰相继改称CEO。据不完全统计，到 2002年中国公司中自称为CEO的就已达到1.2万人。企业 CEO 制度是与现代企业制度相适应的。在现代市场经济体制下，企业把企
10、业的经营管 理决策权交给最有能力去管理公司的人，这个人就是CEO,也就是首席执行官。有时候， 担任企业 CEO 的，可以是董事长或副董事长，也可以是总经理。CEO领导下的执行班子，包括：总经理、副总经理、财务主管(CFO, Chief Financial Officer)、 人事部主管、营运主管(COO, Chief Operations Officer)、各部门经理、总会计师、总工程 师等。在国外， CEO 是在公司法人治理结构已建立并运转成熟的基础上出现的。1980 年代以来， 随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存 在的信息传递阻滞和沟通障碍，影
11、响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，一些 企业开始对传统的董事会董事长总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。CEO 制度的真正意义CEO制度的真正意义，就是这个职位为企业更有效率的经营管理开辟了新途径。CEO体现 着真真正正的拥有权和经营权的分离。CEO这个职位拥有很大的权力，在执行职务的时候 并不需要凡事先请示老板或者最高管理层。20 世纪 80 年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。由于 决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速 反应和执行能力，一些企业开始对传统的董事会董事长总经理式的公
12、司治理结构进 行变革。 CEO 就是这种变革的产物之一。它的出现在某种意义上代表着原来董事会手中的 一些决策权过渡到原有经营层手中。 CEO 不是总经理，也不是总裁，它的权力非常大，其 中有40%50%是董事长的权力。董事会成为小董事会，其主要职能是选择、考评和制定 以CEO为中心的管理层及其薪酬制度。CEO虽不是企业的出资人，但它对重大决策却有拍 板权。在国外，对 CEO 的约束主要不是董事会，而是企业中一个称为战略决策委员会的机 构。这种战略决策委员会才是支持或否定CEO经营决策的主要权力机构。在许多国家，组 成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人，更不是企业的出资人，而是社会上从事企
13、 业管理、经济学、法学等方面专业的知名人士。所以说，是人力资控制了企业，而不是出资 人，出资人的利益仅仅表现在产权的利益回报上。CEO的设立，体现了能者为之，以人为 和为人力资合理定价的思想。我们通常所讲的两权分离理论为基础的企业法人治理结构模式 正在受到挑战。越来越多的事实显示，现代生产正在由围绕机器转向围绕知识进行。人力资 由此取得了对货币资的压倒性地位。人们不难发现，年薪制、股票期权以及其他类似的激励 举措只不过是市场为合理定价企业家人力资而顺理成章作出的制度安排。在成熟的市场环境 下，企业家人力资必然会找到自己的合理价位。人力资作为一种制度安排进入企业之后，已 经引发了企业产权制度的巨
14、大变革。人力资除了获得工资之外，还应该获得产权回报。企业 由出资人完全拥有的现象正在逐渐改变。 CEO 的出现，也标志着传统的所有权和经营权必 须分立的理论也已经有了重要修正。面对经济全球化及我国加入WTO,让许多企业都怀着 强烈的危机感，忙着策划、调整，厉兵秣马，以应对世界市场的挑战。 CEO 正是在如此的 背景下在我国出现的。也应看到，我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改，实际上还是 董事会决策下的总经理日常负责制，并非真正意义上的CEO。应该说，人力资作为资走上 前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO,不能 仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨，让企业在产
15、权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面 与国际惯例接轨应为更重要。CEO 制度在中国面对的问题面对经济全球化及我国加入WTO,让许多企业都怀着强烈的危机感，忙着策划、调整，厉 兵秣马，以应对世界市场的挑战。 CEO 正是在如此的背景下在我国出现的。不过，我国一 些企业的CEO只是称谓上作了更改，实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非 真正意义上的CEO。应该说，人力资作为资走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表 现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO,不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨，让企 业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。事实上，在中国，很多的
16、CEO并非真正拥有名副其实的决策权的CEO,要看清楚谁才是中 国公司真正意义上的CEO,或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO,有时候不是一件 容易的事。有些研究指出，在中国：（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。这种情况 与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决 策和执行权高度合一。（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理 可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执 行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况。 （3）在上述两者之间，董事长不任总 经理但每天在公司上班，这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往 往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权 力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上 市公
