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1、篇一：工程管理承包合同建设项目工程管理承包合同工程名称：工程地点：合同编号：资质等级：发包人：承包人：签订日期：（pmc）发包人（全称）：承包人（全称）：为了加强对建设项目的工程管理，有效保证工程进度、质量、安全和投资效益，明确发包人和承包人双方的权利与义务关系，本着平等互利，公平公正，诚实守信的原则，经双方充分协商，签订本管理合同。一、工程概况：工程名称：建筑面积：承包范围：施工工期：其中：结构基础完成日期主体结构封顶完成日期内外装修完成日期交付使用日期如因建设方和发包人原因影响工期，则在承包工期基础上顺延。二、承包的指标1、成本指标：本工程总造价为元2、质量指标：一次验收合格率%3、安全指
2、标：无重伤、死亡事故发生-4、进度指标：满足总承包合同的要求三、合同价款1、元整），现场工程管理项目部的办公设施及费用、办公费用、通信设施及费用、生活设施及费用由发包人承担；由发包人派驻的项目管理协助人员的工资及费用由发包人负责。现场项目管理部人员的施工保险费用由发包人负责。由承包人派驻的工程项目管理人员的工资、手机通信费、伙食补助、交通费用补贴由承包人负责。2、本工程项目管理服务期为（以工期签证为准），发包人向承包人另行支付工程项目管理服务费用为每月Y元（大写：人民币元整）计取（不足半个月按半个月计算，超过半个月不足一个月按一个月计算）。3、支付时间及方式：本合同签订后三日内发包人向承包人支
3、付工程项目管理预付款Y万元（大写：人民币万元整）。每月号发包人向承包人支付工程项目管理费用Y万元（大写：人民币万元整），工程项目管理余款及工程项目管理奖励利润提成部分待工程项目竣工验收结算后三天内一并支付。四、发包人的职责和权限1、发包人的职责（1）负责组织施工合同“交底”和施工组织方案的审定以及建设单位、地方社会环境资源的联系衔接；（2）负责项目运转所需资金的筹措及其他风险控制；（3）协助承包人组织竣工验收、竣工决算和评优申报；（4）负责组织项目管理期间和终结时的考核审计；兑现项目承包人经济收益（包括薪金）或实施经济赔偿处罚；-（5）协助承包人选聘项目管理人员，组建项目经理部，配置其他生产要
4、素；（6）根据项目需求及承包人请求对外签订劳务分包合同、材料设备购置合同、机械材料租赁合同等。2、发包人的权限（1）有权对承包人的施工管理工作进行指导、检查、监督、协调；（2）除建设单位指定外，有权将项目的安装和装饰装修工程分包给集团公司所属专业公司；（3）承包人违法、不执行国家标准不按规范进行管理施工、违反集团承包管理办法的情况下，发包人有权进行纠正，责令停工整改、予以经济处罚、终止承包合同、调整承包人。五、承包人的职责和权限1、承包人的职责（1）代表企业实施项目管理，遵守国家法律法规，执行强制性标准，执行企业相关管理制度，积极维护企业合法权益；对所施工的项目自开工准备至竣工验收，实施全过程
5、、全面管理；（2）根据国家规范组织编制项目管理实施计划；（3）组织实施施工现场的生产要素的配置和管理；（4）组织制定和实施项目经理部各项管理制度；（5）在企业授权范围内负责与设计单位、建设单位、监理单位、地方政府相关部门、企业管理层的工作联系和协调，负责劳务分包、协作单位的管理；（6）解决施工现场和项目经理部出现的问题，发现和处理突发事件；（7）负责竣工验收和竣工结算，提供和准备相关技术经济资料；（8）协助企业进行项目的检查、鉴定和评优、评奖申报；（9）负责员工的管理教育、企业文化和精神文明建设；（10）接受上级和地方建设行政主管部门的检查监督，认真落实整改意见，-提高管理水平；接受企业的检查
6、监督和考核审计；（11）处理项目经理部善后工作和工程质量保修服务，完成清收工程款等债权债务的清理和移交；（12）按照发包人的要求报送完成各种指标的情况；2、承包人的权限（1）代表发包人实施项目管理，全面履约施工合同，遵守国家法律法规，执行强制性标准、规范和发包人相关管理制度；（2）根据发包人的授权，组建项目经理部，主持项目经理部全面工作；（3）确定项目经理部组织架构，选择聘用管理人员和生产工人，少数关键岗位的管理人员按规定程序可外聘；确定管理人员职责、权限，并组织考核奖惩；（4）有权在发包人确定的合格分承包方名单中选择劳务队伍，但必须报发包方备案；（5）发包人授权的范围内自行组织物资采购；（6
7、）按照以收定支、效率优先的原则决定项目经理部人员薪酬分配（7）根据企业授权，协调处理与项目有关的内外部事项，重点跟踪后续工程项目和参与其他项目的经营活动。六、发包人对承包人承包经营管理效果的考核、评价1、发包人分期（分段）、分类对承包人承包情况进行考核；2、考核以双方共同签认的“考核计划表”进行；3、当发包人得知承包人恶意不完成承包指标时，可随时对承包人进行考核、处罚。七、发包人对承包人的奖励（或甲乙双方的利益分配）当实现工程项目管理利润目标时，发包人按利润总额的百分之二作为提成奖励。（利润的计算办法：利润=总结算额现场工料（分包、分供结算额）-5篇二：工程项目管理责任承包合同工程项目管理责任
8、承包合同甲方：四川华西集团有限公司乙方：青川县坤跃建筑有限公司为了全面履行施工合同，加强对工程项目的管理，提高企业经济效益，增加项目经理及项目相关人员的收入，经公司研究决定，对该工程项目的管理实行责任承包制通过对乙方的执业资质、管理能力等方面的综合考评，确定乙方即青川县坤跃建筑有限公司项目部（班子成员）为工程项目的承包人。双方本着公开、公平、平等、自愿、诚实信用的原则，达成如下协议：一、承包的方式：承包的期限：自2011年12月6日至该工程竣工交验。承包工程项目概况：工程名称：青川县上坪安置小区（尚品广场）地坪面积：2800平方米二、承包范围土建、安装、苗木、景观石、图纸所包含全部内容。施工工
9、期：2011年12月6日至2012年2月29日总工历工期：84天三、承包的指标：1、成本指标：本工期承包价款确定以青川县审计局审计结论为成本指标。2、质量指标：一次验收合格率100%。3、安全指标：无重伤、死亡事故发生。4、进度指标：满足总承包合同的要求。5、乙方按工程竣工决算审计总价款的%上交甲方。四、甲方的职责和权限1、甲方的职责（1）负责对项目承包人未按合同要求做时的处理以及实施经济处罚；（2）协助乙方组织施工合同“交底”和施工组织方案的审定以及建设单位、地址社会环境资源的联系衔接；协助乙方组织竣工验收、竣工决算和评优申报；协助乙方选聘项目管理人员，组建项目经理，配置其他生产要素；根据项
10、目要求及乙方请求对外签订劳务分包合同、材料设备购置合同、机械材料租凭合同等。2、甲方的权限（1）有权对乙方的施工管理工作进行指导、检查、监督、协调、处罚；（2）每月或分部位按预算控制量审核工程材料、人工用量、工程是否按进度计划，施工方案落实，施工日志资料检查并以此作处罚依据；（3）乙方违法、不执行国家标准不按规范进行管理施工、违反公司承包管理办法的情况下，甲方有权进行纠正，责令停工整改、予以经济处罚、终止承包合同、调整承包人。（4）甲方在乙方每次收回工程款中扣除上交费用、税金费用，其余全部转给乙方工程。五、乙方的职责和权限1、乙方的职责（1）负责工程进度资料上报工程的业主方，负责向业主方收回本
11、项目工程的工程款，并将业主方拨付的工程款转入甲方账户。（2）保证每月底结清施工班组的工资按合同约定发放到相关玫组人员手上并出具领款手续；（3）保证清偿本工程项目的债务，承担所有有关本工程项目的成本费用开支，按国家规定所应及时交纳的各种规费及税金（含营业税、附加税、印花税），并承担由此而引起的全部经济损失和法律责任；税金的支付方式：由甲方在工程业主方拨付工程款时扣除；（4）保证本工程项目不发生任何质量、安全事故，否则所造成的全部经济损失及法律责任由乙方全部承担；（5）保证本工程所购材料均为合格品。（6）保证该工程设施，设备均为合格用品，具备使用条件；其使用、租用、维护、修理及操作发生的一切费用支
12、出，由乙方承担；（7）保证按照合同工期如期完工，否则承担由此造成的全部经济损失及法律责任；（8）遵守国家法律法规，执行强制性标准，执行企业相关管理制度，积极维护企业合法权益；对所施工的项目自开工准备至根据国家规范组织编制项目管理实施计划；组织实施施工现场的生产要素的配置和管理；组织制定和实施项目经理各项管理制度；在甲方授权范围内负责与建设单位，监理单位、地方政府相关部门、企业管理层的联系和协调，负责劳务分包、协作单位的管理；解决施工现场和项目经理部出现的问题，发现和处理突发事件；负责竣工验收和竣工结算，提供和准备相关技术经济资料；（9）进行项目的检查、签定和评优、评奖申报；（10）负责员工的管
13、理教育、企业文化和精神文明建设；（11）接受上级和地方建设行政管理部门的检查监督，认真落实整改意见，提高管理水平；接受本企业的检查监督和考核审计；（12）处理项目经理部善后工作和工程质量保修，完成清收工程款等债权，清偿工程项目应付材料费、人工费、机械费等债务，完成工程向业主单位的交付工作；（13）按照甲方的要求报送完成各种指标的情况；（14）按照国家规定及时足额交纳职工的各种保险及住房公积金等费用；（15）工程开工前做出项目施工组织计划，项目流水交叉作业方案，项目进度计划；项目工程分部人工，材料预算控制量；（16）质量保修：竣工验收和在公司与业主至签订的施工合篇三：工程项目投标及工程承包合同管
14、理制度工程项目投标及工程承包合同管理制度一、工程项目投标管理制度1目的为了规范公司的业务经营和管理，确保业务经营工作按正常程序进行，预防业务经营风险，根据国家有关法律、法规的规定，结合企业实际，制定本管理制度。2适用范围适用于公司每个工程项目的投标。3职责总经理：开拓市场、承揽工程业务，建立和完善公司的各项业务经营管理制度，并组织监督实施，确保业务经营管理制度的全面落实。总工程师：投标前由经营部组织对招标文件进行评审，总工程师确定评审方式。投标过程中由总工程师进行监督、审定，负责接受专业咨询，指导、监督、协调各科室解决相关技术问题。经营部：经营部根据招标文件及公司要求编制投标文件，搜集、传递市
15、场信息，调研、分析、预测建筑经济市场发展动态，提供经济标决策依据。经营部组织有关人员进行投标文件经济标的编制和评审。经营部传递、收集和保持评审记录，并对相关文件进行修改或补充，将变更信息传递到持有相关文件的部室或人员。技术质量部：搜集、传递市场信息，调研、分析、预测建筑市场发展动态，提供技术标决策依据；接受技术咨询，协助各科室解决技术问题，科学、合理编制施工组织设计。技术质量部组织有关人员进行投标文件的技术标和商务标的编制和评审。办公室：负责协调各科室投标文件的收集、整理工作。项目部：施工过程中设计变更评审由项目经理确定评审方式，项目部传递、收集和保持评审记录，并对相关文件进行修改或补充，将变
16、更信息传递到公司相关部室或人员。4.2.1 4工作程序和要求工程投标要求业务经营工作应当遵循依法办事，灵活应变、讲究时效、严守机密的工作原则，按照“博大精深，力求为民”的经营方针实施。4.2投标工作程序和要求项目承接前期，对投资方、项目情况要作全面的了解分析，严格控制业务承接质量。4.2.2 投标的关键是标价和技术方案。经营部组织成立投标文件编制小组，由小组长负责召集相关人员认真研究招标文件，深刻领会招标文件精神，选定标书编制方案。报送的标书要做到标价合理、方案优化、工期合理、送达及时。5.2.2 整个投标过程按市场部的投标工作流程要求编制投标文件；投标文件编制程序：标前预备会（分工、布置方案）7主编人员编写T审核人员审核T确定报价T装订、盖章、密封投标文件。5.2.3 投标文件必须送有关人员审定后方可装订、盖章、密封。投标前由经营部组织对招标文件进行评审，总工程师确定评审方式。a. 投标函、经济标报价由经营部负责人审定。
