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1、国内民营公司精细化管理的现状、问题与对策探究精细化管理”是来源于国外发达国家的一种先进管理概念，是指对产品生产过程中实行精细化设计、精细化制造、精细化物流、精细化销售等一系列规范化的生产管理方式,通过精细化管理使公司的生产流程和管理流程得以最大限度优化。戴明的质量管理、日本的汽车界发明的Kaizn成本法、公司的原则化管理、精益化生产等都是精细化管理的代表思想。 一、国内民营公司精细化管理的现状 经0过2近年的改革开放，国内经济社会高速发展的一种突出成果就是民营经济迅速崛起并不断发展壮大，并已经成为支撑国民经济增长的重要力量，在国民经济总量中已占据半壁江山。随着民营公司的迅速发展,其规模也急剧扩
2、大， 实力大大增强。国内的民营公司已开始跳出老式的“小本经营”的桎梏,走向注重增长投入、扩大规模的现代化公司之路。论文百事通精细化管理在中国已初露端倪,但与西方的公司相比，仍有较大的差距,无庸质疑,粗放式的管理仍是国内组织运作的主流方式。在改革开放和国际接轨的大前提下,精细化管理将成为国内民营公司管理的主导模式,是中国民营公司成长、成熟的必由之路。如今,在国内一批优秀民营公司已经,或正在对公司进行精细化管理，给后来者树立了一种较好的楷模,但数量不多。例如：由刘永行领导的东方但愿集团,是国内较早进行精细化管理的公司之一,其精细化的特点，以成本节省见长。197年在全行销售疲软的状况下，竞争对手亏损
3、了130万元，上海但愿厂通过内部控制潜力，节省成本，全年赚钱500万元。这一年的赚钱,都是从精细化管理中得来的，是节省出来的利润。另一种分厂，用水量是17000吨，通过1年的精细化管理,到,用水量只要0吨,降到本来的110。而在总体上，精细化管理使东方但愿集团,在全行业利润率降到局限性1%的时候,集团的利润率却达到6-7%。 此外,大型民营股份制汽车制造公司中大工业集团从1992年创业至今,每年都保持高速增长的势头。其中工业涂装及汽车维修检测设备部门为中国规模最大，并进入世界00强，汽车维修设备部门跻身全球同行中具有最大市场占有率的公司之列。在国内市场持续6年保持6%的市场占有率,产品出口到6
4、0多种国家。业务的飞速发展规定管理水平的同步提高,总裁许连宽想到通过精细化管理来提高中大的管理水平，并将其应用于公司的实际管理当中。实践证明,中大实行的精细化管理，不仅踏实了公司发展的基业,增强了集团的实力，也提高和完善了集团的核心竞争力。 二、国内民营公司精细化管理存在的问题 面对日益加剧的市场竞争，趋于成熟和复杂的消费群体诞生,投资者和公司监督机制也趋于成熟,市场分工越来越细，产品利润趋向于零，同质化越来越强,差别越来越小,对国内民营公司的目前管理水平提出了更高的规定，规定民营公司进行精细化管理。如今,精细化管理在国内某些民营公司中实行,获得了一定的成绩,但同步还是存在诸多问题。 （一)缺
5、少与精细化管理相适应的战略管理 战略管理是公司最高层次的管理理论，诸多民营公司家们尽管结识到战略管理对公司发展的重要性,也有一部分民营公司家以其独到的战略思维和战略眼光赢得了公司的超常规发展，但对她们中的大多数来说还存在诸多问题： 1、不注重市场调查。民营公司家们对什么是自己公司的市场缺少对的的结识。看到市场上自己的公司已经或者即将生产的产品比较好销，就盲目地觉得她们产品的市场前景良好。其实，市场是供求关系的总和,从需求的角度来说,由于需求是指在一定的价格下消费者乐意或打算购买的产品和服务的数量,而不是指她实际已经发生的购买量。国内VCD行业的迅速膨胀而公司又在较短时间内纷纷倒闭就是对这一问题
6、最佳的注解。 2、凭经验，忽视战略环境分析。诸多民营公司在初次机会的把握中,成功地抓住了机遇，打下了公司进一步发展的基本。因此，某些成功的创业者误觉得公司的决策单单可以凭借自己的经验即可。在后来的公司决策过程中，她们也过多的依赖于自己所谓的“成功经验”,忽视了由于公司的规模的扩大,或公司环境的变化。 、公司战略与组织构造的不协调。国内大多数民营公司在其内部一般采用高度集权的组织构造。随着市场环境的变化和公司规模的扩张，民营公司家以其敏锐的洞察力和迅速的反映机制对公司战略进行了相应的调节,但遗憾的是，民营公司的组织反映和决策者反映体现出严重的不一致性,绝大多数公司的组织构造只是在原有的基本上做简
7、朴的“加法”，并未变化高度集权的模式,陷入了公司战略与组织构造不协调发展的误区，从而使战略得不到真正的实行。 4、领导人个人意志取代战略制定。某些民营公司并没有建立起真正符合公司发展需要的、科学的战略制定系统,而是将决策权垄断在公司的个别领导人手中，一人说了算。为了谋取自己的利益，巩固自己的地位,往往在战略制定中听不进别人的意见。由于缺少科学、有效的公司治理构造，使得总经理的权力没有得到制约，那些权力欲极强的人往往将公司作为实现自己目的的工具,不仅在战略制定中不能吸取她人的意见,甚至将平常经营权也尽量掌握在自己手中。 5、缺少明确的战略目的。有些民营公司意识到,没有明确的战略目的对公司的持续发
8、展不利，因而，也常常会形成自己所谓的“战略目的”,事实上，在形成战略目的的过程中,公司没有进行全面科学的战略分析，战略目的也形同虚设，仅仅成为公司对外宣传的目的，主线没有在公司内部形成共识,也主线没有将战略目的细化成发展筹划,公司仿佛在大海中迷失方向的航船。 （二）缺少与精细化管理相适合的生产方式民营公司还没有完全实行精益生产,粗放的生产方式仍然存在于公司中。生产者会接受有小量缺陷的产品，接受最低库存量。 公司把产品销售当作是生产的终点,其销售体系是一种推销体系,以推销人员销售为主,推销人员多数是职业经销人员，而不是产品方面的内行，产品生产出来后至销售出有大量的产品库存。 生产要素分散管理，导
9、致直接发明价值的生产工人停机去找人解决多种问题,挥霍了大量的生产力，没有做到以工人为主体，以生产现场为中心。生产筹划是大量生产方式、大批量轮流生产,生产周期长,协作筹划单纯强调数量的均衡性，随机的综合平衡注重不够,导致单纯的依赖高度指挥来生产，靠大量储藏来保持均衡,资金占用大。 生产组织上分工过细，功能受阻，流水生产是一人一台机器，各干各的，延长了生产周期,增长了制品储藏。在劳动组织上追求的是专门化、单纯化、固定化，工人失去了发明意识,被动地工作,劳动效率低下，时间效应差，生产能力挥霍大。既有的生产管理体系职能分散，层次多,横向协调差,信息不流畅。 (三）缺少与精细化管理相相应的营销活动 民营
10、公司在营销道路上发明了许多营销奇迹。当民营公司在实行精细化管理过程中，缺少系统的市场研究和营销运作，诸多营销活动还处在“粗放”状态,表目前: 、觉得营销战略只是一种形式。许多民营公司即便指定了营销战略，也仅仅停留在喊标语的阶段，无法把其贯穿于自身经营活动中。由于战略迷失，导致许多公司在竞争过程中不断被动调节自己的发展方向，白白挥霍了自己的优势资源,往往拿着自己最单薄的鸡蛋去碰竞争对手的石头,甚至走向了盲目多元化的道路。 2、没有注意对客户的资料进行收集和分析。诸多公司对客户信息的定义还是停留在静态管理水平上,如仅对地址、联系人、联系方式等的管理,其她业务信息多由有关部门管理。由于业务部门对信息
11、的积累多从工作目的出发,导致客户信息不完整,离散而不可运用。 3、对市场变化不敏感。许多公司仍然沿袭此前的以公司为中心的营销模式。工厂的技术人员与领导在简朴参照了竞争对手的产品后,就开始闭门造车设计、制造自己的产品。然后组织一匹人马到市场上去强行推销。当市场销售迟迟不动时，开始感到迷茫。 、长期进行广告战、价格战。广告宣传是地毯式全面覆盖的密集型广告投放，宣传追求效应,以媒体炒作为主,挥霍大量资金,有时还浮现负面效果。当大量广告漫无方向的投入后，当大量的买赠促销过后,而销量仍然不尽人意。同步，当竞争对手掀起价格战的序幕时，自己别无选择只有跟着进行降价,并且比竞争对手降得猛、降得多，在拼命厮杀中
12、最后胜出,而此时公司已经面临全面亏损、倒闭的危险。5、对新的消费热点没有精确预见。公司觉得,必须提供品质最佳的产品、卖点最多的产品，否则产品就没有市场竞争力，没有销路。这样公司在产品研发时刻意追求品质完美,为了追求更多的卖点而把消费者主线不需要、甚至觉得无关紧要的功能添加上去。这样一方面是使公司加大了产品研发的投资，使产品成本不断攀升;另一方面是研发与市场脱节，没有考虑消费者的实际需求，而是为了追求更多的卖点把消费者主线不需要的功能添加上去。许多公司过度追求产品差别性，过度看中将来的市场空间,就开发出了许多超前的产品,可是产品并没有得到预期消费群体的青睐。 三、国内民营公司精细化管理的对策 国
13、内民营公司进行精细化管理中浮现的问题正阻碍着民营公司健康持续的发展,因此解决存在的问题是当务之急。针对上面浮现的问题,提出如下对策: (一）把战略细节分解量化和贯彻 精细化管理注重细节,努力将小事做精,力求出类拔萃,尽善尽美。强调细节并不是不要战略或是战略不重要。精细化管理仍然把战略当作是最重要的,战略决定命运，决定方向，但有了好的战略还必须把战略细节量化，才干保证战略的有效执行。 战略就是要从细节中来,到细节中去。前期做得越细，战略定位就越精确；再说,再好的战略,也必须贯彻到每个细节的执行上。对公司来说，在战略上应当是举重若轻，在战术上应当是举轻若重。战略是指要进入什么领域，要找到人才、资金
14、、市场；细节是指资源在内部的微观层面上的配备,是指如何把优秀资源用好,发挥效率。作为经理人要关注战略，但大量的内部管理是关注细节。同步，战略指定的过程也要注意细节，要注意数据与否可靠，参照系与否出错，如果不注意制定战略中的细节,战略也会出错。战略要从细节中来，要到细节中去，其实就是战略细节的量化问题。战略若不进行量化、细节化、具体化,就容易让人感到空洞,不切实际,最后就没有什么指引大纲可以依循,也想不出什么战术了。细节是闪光点，细节也可以是成为失误点，成也细节,败也细节。我们都提大战略、大视野,但最后还是要贯彻到细节上。 (二）实行精益生产，提高精细化管理效率 精益生产是继大批量生产方式之后，
15、对人类社会和人们的生活方式产生巨大影响的一种生产方式。精益生产方式的“精”涉及精品、精制、精确、精确之义，质量为其最核心的内容,以追述产品的“零缺陷”为终极目的。“益”则指效益,最大限度地减少生产过程中的挥霍，让员工在恰如其分的工作节奏中,持续保持产品的量和质两个方面都达到抱负状态。精益生产可以大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不良的绩效。 精益生产的基本思想就是“Jst n ime”,即为“只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品”。 精益生产的目的就是无不良品，没有库存，排除一切不产生价值的工作。在追求精益生产的过程中，精益生产者不断地
16、建立 一种更好的生产体系，使员工更加迅速地对市场做出反映,并不断取消那些不增长产品价值的工作。 精益生产方式中最独特的部分就是采用看板进行管理。看板上面记载零部件编号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息,生产以此作为取货、运送和生产的指令。 精益生产方式实现了提高品质与减少成本的一致性。在生产过程中,把“出错保护”思想贯穿整个生产过程，从产品设计开始就把质量问题考虑进去，保证每种产品只能严格按照对的方式加工安装，从而避免生产流程也许发生的错误。同步，在设备上安装多种加工状态检测装置和自动停止装置，自动检测不良品，一旦发现异常或不良品可以自动停止设备运营。此外，设备操作工人发现或设备的问题时
