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1、项目部管理工作总结及建议实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）关于项目部工作总结及需要解决的工作建议经2021年以来在工作中的深入和摸索，我们针对目前在项目部的工作中存在的问题做出以下总结，同时也借此机会提出几点建议，供公司参考。由于项目部管理人员管理水平、经验不足等原因,还存在有以下诸多需要加强改进和正视的问题。项目部班子经过半年反复反思总结出以下因素：1、公司对工程投资总体计划把握欠周，对计划运行中可能出现的问题欠敏感性和前瞻性，个别控制节点工期被动.比如工程支付给分包商进度款没按时到位，严重影响工程进度。2、缺少相关业务经验丰富的专业人员.（包括现场工程技术员、
2、工程造价人员、工程资料员等，有经验的现场管理技术人员欠缺,施工需要增加三至四人，经验丰富熟手市政资料员需要再招1名），希望公司领导能够引起足够重视。3、公司财务相关制度不灵活,管理投入不到位，计划得不到落实.项目相关财务人员和项目部管理脱节,项目部每个星期伙食费都要到公司借取，路途遥远，交通不便.由于总部周末双休，工程材料采购计划审批有时不及时，有时因为小宗材料没能及时采购造成停工待料几天时间,很多次出现因为个别材料因小失大，成本意识不强，造成管理成本和施工成本无形增加。4、在目前施工过程中，项目部管理人员缺乏,还差一名经验丰富的市政工程资料员.由于前段时间没及时收集整理资料,资料与施工进度没
3、能够同步出现资料后补情况,资料后补非常困难,同时也造成工程进度款请款困难。5、公司总部和下面项目部缺少沟通，沟通渠道不顺畅。项目建设过程中沟通协调工作是非常重要,要与建设单位、施工单位、监理单位保持良好的沟通（包含工作上的沟通、私人感情的沟通）,在维持公司利益的前提下积极配合业主单位及协助施工单位推进工作的进展。发现问题要及时提醒施工单位及监理单位采取措施，确保项目建设目标的实现。6、项目部组织架构不健全、岗位职责及工作目标不明确.对工程管理模式混乱，工程合同漏洞很大，合同管理不规范，签证手续办理不完善不及时,合同谈判签订人员缺少足够的专业知识,对工程内容不了解.签订的合同有很大漏洞，存在几个
4、大漏洞,现在造成机械台班争议，提出机械台班索赔。公司总部相关人员、以及无关人员对项目部和施工现场实际情况不了解，向公司领导汇报不实际导致公司领导作出不客观的决定，对项目管理造成影响很大.7、公司对项目部相关管理人员不信任不够(并不是我们在向公司伸手要权），在项目相关决策上没有听从项目部相关管理人员意见，项目管理班子没有拍板决策权。公司总部在分包队伍选择不合理，选择的分包商、劳务队伍经济实力和技术水平不足,对工程施工进度影响严重拖后、对工程施工质量埋下隐患很大.8、项目部每个月业务费用一分都没有9、项目施工合同不齐全，部分施工分包合同，公司都没有给我们项目部提供.我们提出以下建议:1、结合项目的
5、实际情况及时调整项目部组织架构，并明确各个岗位职责，并对项目责任人签订责任书，使每个人知道工作的目标,便于推进工作的开展.推进制度建设和规范化管理工作、提高工作效率.根据员工情况结合工程进展，对新进场施工人员要求必须培训；使员工知道工作如何开展，并通过定期检查,及时掌握制度的执行情况。根据工程的特点制定专项的作业指导书,使每个管理人员知道如何进行操作，用规范统一的行动推进工作开展。2、我们清醒地认识到存在的不足，我感觉到项目部在工作中确实存在着待解决的问题：一是责任意识不强的现象在一定程度上还存在。项目部有些人在工作中认为各扫门前雪,就是完成任务,所以就有事不关己高高挂起的思想，工作中缺乏积极
6、性、主动性，遇到困难绕道走的多，想办法去主动解决的少，个人小算盘的思想多，奉献的精神少等等.建议公司对项目部所有人员（包括工程技术员、司机、后勤人员等）工资的水平评定充分听取项目部班子后再决定。3、团结协作意识不强的现象在一定程度上还存在,能走到一起共事,这是一种缘分。我们都在为公司做事,同时公司也给我们提供一个展示自己的舞台。公司领导说过，这个项目是把双刃剑，只有齐心协力才能干好.建议今后公司给一定的费用定期组织项目部员工进行团队活动，或者节假日给一定的过节费等。比如在项目部进行烧烤、体育比赛活动、半年组织一次集体旅游等等,以增强员工的团队意识和企业主人翁的责任感。4、项目部当前的主要工作是
7、以工程建设为中心，有吃在碗里看在锅里的意识。5、今后为了避免出现资料后补，每周定期检查工程资料。加大对工程资料员的招聘力度,再招聘一两名相关工作经验丰富的资料员。认真审核技术要求，并对质量标准和工期要求全面考虑.6、建议从今以后对工程分包商的选择和合同谈判应该充分尊重项目部管理班子的意见和建议，同时对项目部班子给予充分的信任。7,工作面须配有三个施工员（具有独立全面管理能力)污水管道也要开始施工须要配有施工员二个。8、园区管沟回填压实（有一吨压路机一台、二吨压路机二台）没有专人开压路机、配有一名司机。另挖机手操作能力不足建议换掉。9、希望公司每个月给项目部一定的业务费用及备用款。 年月日李会军
8、竞聘工作方案竞聘岗位：项目四部副职柳州东城投资开发项目四部副职工作方案我叫李会军，籍贯陕西，82年出生，本科毕业，党员，专业工民建，现于项目三部任职，参加工作工龄6年,，从毕业到现在一直从事项目现场管理工作，2021年随着汽车城等基础设施产业的建设，将会是公司快速发展的一年,在公司领导的强有力领导和部门经理正确带领及各位同事的帮助下,在这支充满朝气,奋斗的项目团队中,为于公司共同进步，我参加竞聘项目四部副职，我相信如果我任项目四部副职的话,会使得项目四部工作更上一层楼，理由如下:首先是我对部门及岗位职责的认识比较深刻：项目四部未来主要的任务是房屋建设和道路支路建设，如果我是副职我会做到一、做好
9、副职本质工作，发挥承上启下的作用，找准自己的位置,忠于职责，重在执行,全力以赴。二、作为公司派驻工程项目施工现场的负责人，隶属项目部管理,负责工程现场建设方的日常管理及工程施工现场的工作协调，必须严格遵循公司管理制度,努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象；三、根据批准的施工总进度计划,审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成；四、 根据合同的约定、设计图纸及规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收,对工程质量负完全责任；五、 根据批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项
10、目施工成本，参加工程现场的经济签证、工程量的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现；六、 负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜;七、负责现场于监理方、工程总承包方之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜;八、 负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系；九、 负责组织各专业工程师的现场配合和协调工作，完成现场施工日志的准确记录；十、 负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；十一、 负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；十二、 工作中有
11、工作责任心,有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。责权相当,我一定会干好所在岗位，尽职尽责.其次有明确的工作思路与措施(一）、努力提高自己的业务水平和素质,解决各类复杂问题：首先在深入掌握公司和部门的相关管理制度的基础上，熟悉各项工作的流程，在此基础上要有一定的扎实的专业技术知识和工作经验，必须不断学习、更新专业知识，同时要重视经验的积累，练就过硬的判断、解决工程技术问题的能力,这样才能更有效地开展工作，完成副职的职责与任务。但是作为一名主学专业为工民建,不可能各方面的知识技能都具备,但必须都要了解一些，并且精于某些方面。次此要有责任心，从责任心的方面来讲，一个人无论做任何事,从事任何职
12、业,其实都是在做人,所从事的任何工作都体现了个人的素养。在工作中主要体现敬业精神，尽量多发现问题，多解决问题。领导吩咐的事，及时落实到位。对在工程上发现的问题，遇到的问题进行深入研究，不能人云亦云，应做好核实工作，工作中要说到做到，要求的事情必须认真落实处理;对外围联系的工作，应主动及时的处理.(二）、通过协调能力解决工程管理难题：单位内部的协调。掌握公司内部关联部门的工作流程和部分相关基础知识，通过与规划技术部，工程经营部，土地部等相关部门的协调,从而保证了从技术可行性到造价合理性及施工场地允许性等一系列的问题,其他相关单位的协调。因工程施工过程的特性，依据政府三号文件项目精神，需经常与审计
13、、财政、规建处、建设局等相关部门沟通、协调,和各相关单位的沟通使得更好的服务于工程建设,有效的保证工程施工过程造价增加的合法性及以后的决算的依据性.施工单位协调：参与工程建设的单位有勘察单位、测绘单位、设计单位、监理单位、总包单位、甲方分包单位、甲供材料供应单位、试验检测单位等好几十家,涉及的合同也好几十份,处理好甲方分包、甲供材料供应单位与总包单位的关系是基础.同时还要处理好与施工单位的关系。除了监管与被监管的关系外，还有协作、配合的关系，可概括为监、帮、促的关系。甲方代表除了依照工程合同、图纸、规范对施工活动认真严格监督管理之外,对其施工中的实际困难应尽其所能给予帮助解决；对施工技术上的问
14、题要当好参谋,不能袖手旁观；对于施工单位的合法利益应给予保护：要处理好与设计单位和监理单位的关系.设计单位和监理单位是建设单位的主要技术支持部门，甲方代表必须尊重和依靠设计单位和监理单位,对设计的不足应及时提出修改与补充意见，使设计更实际更完善，但必须征得设计单位的同意，作出书面更改通知，施工单位方可执行施工(三)、通过有效管理，推进项目又好、又快开展1、加强对监理单位管理。工程施工过程中应以监理单位的管理为主，要求监理单位应熟悉图纸及现场情况，并为工程的质量、进度、投资控制负责.同时严格按照监理规范及监理合同的要求监督监理单位，具体的考核及管理办法见驻工地监理工作考核细则,每月组织施工单位对
15、监理单位的当月表现进行评比、考核.2、加强施工单位管理.(1）对总包单位管理,总包单位是在工作流程上、质量控质、进度控制上主要执行者。因此加强对总包单位的管理一定程度上起到了质量、进度流程等管理。同时对有我们对外分包的分包单位进场前应该会通、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查,合格后分包单位方可进场。施工过程中要求总包单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理.（2）、由总包单位分包工程的管理办法:（1)总包单位分包的工程必须由建设单位、监理单位审查批准。（2）总包单位分包的工程由总包单位负责组织三家以上的分包单位进行招标（选择的分包单位须经建设单位认可),建设单位、监理单位参与，通过开标价格及各家的综合势力最终确定分包单位。(3）分包单位确定后，建设单位对总包单位的分包工程确认单价，列入总包单位的工程结算中，不参与取费.（4）分包单位进场前我们应该会通、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场.（5)总包单位对分包工程的进度、质量及投资控制负全面责任，并履行保修责任.时监督分包工程的履行合同情况，如建设单位拨款到位，而总包单位（6）随未按照合同的约定及时拨款，并影响了工程进度，建设单位有权直接拨付工程款给分包单位,此款从下次总包单位的应付款中扣除.3、加强项目管理成本控制及实施措
