人才培养的误区

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1、人才培养的误区关于人才培育的误区人才培育的误区是很多企业都要了解的，下面是YJBYS我为大家细心收集的关于人才培育的误区，欢迎大家参考借鉴，希望可以帮助到大家!当今跨国化企业有许多，有不少企业民企、家族式企业出身，在社会主义市埸经济大潮中要走国际化道路也是趋势或着称之为潮流吧。什么是国际化企业?并非全部来自海外的人才都是国际性人才。闻名企管专家笔者表示：他有一个挚友聘请了几位台湾人，但基本上发挥不了什幺作用，工作表现松散，每天与台湾的家里煲电话粥，实际只起到些渠道联络作用。其次，待遇差距还很明显。国内的收入水平近年虽然有很大提高，但与国际上的差距照旧。第三，运用和管理上的问题。国内企业的管理水

2、平低也是个障碍，因为也有外籍人员原来是能干的，但双方的文化差异很大，结果发挥不了作用。在安邦的报告中，安邦集团建议，国内企业假如希望以;少花钱多办事;为原则，那幺可以考虑引进工作合同制度，也就是引进人才集中于某一项目，就项目论价钱(谈工作合同)，完事就走人。笔者表示，我们许多企业引进了国际人才，只是因为希望引进这样一个国际人才便引进了来，至于真正的业务需求是什么?希望通过他帮助打造什么样的实力?这个人来了以后，详细负责哪个部门、哪些业务，还是负责主抓一些详细战略举措或转型举措的落地?他是要对盈利负责呢?还是只主要担当顾问角色呢?这些问题在人才引进时并未详细想清晰。我们再看一下国际化人才的一些特

3、征：第一个，就是要有文化特征，他总得会说本国话，或者说一个国家的外国话。假如说只能说一种语言的话，这谈不上是国际人才，除非一种可能，就是像学英语，母语是英语的，是会一个国家语言的，也可能是国际化，因为大多数国家都会说英语。作为中国企业来讲，可能这样的人不多。其次个，他要适应当地国家生活习俗，说国际化，在中国来讲你会用筷子吃饭，在西方你会用刀叉吃饭，到印度，巴基斯坦或者是阿拉伯你要学会用手吃饭，抓饭，这样才行。第三个，作为企业来讲，一个国际化人才，应当是在国内、国外，为不同企业创建价值的人，这才是国际化人才。目标的明确至关重要，即使同样一个岗位，适合的人才可能是完全不一样的。以首席战略官(CSO

4、)为例，理论上来讲，CSO的工作须要帮企业与各业务理清战略方向，并推动变革以实施战略，同时确保重大决策的制定与战略一样。但是，一个既有战略思维，又深谙行业趋势，同时兼具实施战略推动变革的超强领导力与执行力的全才假如难求，那么依据企业的战略及其在战略实施阶段的不同，详细适合的CSO人选可能有很大不同。假如企业的业务发展遇到重大瓶颈而战略亟需梳理，具有超强战略与创新思维的实力应是侧重，假如战略已明确且其中很大的成分是要大举兼并并购，那么一个富有战略性并购与整合阅历的人应当是首选。但假如企业战略意味着重大的转型，推动变革的执行力与阅历则应当成为侧重。笔者为我们总结了国际化人才培育的四大误区：误区一：

5、目标不明许多中国企业想引进人才，就去找一个同行业对标的国际先进企业的对应岗位(如CSO)，认为拿来就能发挥作用，这是个误区。擅长想事的人与擅长做事的人可能完全不一样。而期望值设得不对，人才启用后双方都可能产生很大落差。我有一个客户，曾经引进了一个国际人才，依据当时的岗位描述找来了一个擅长经营的人才，来了以后也雄心勃勃地打算扛起一番业务责任，大大改善其盈利实力。结果上岗后发觉他的工作其实更像顾问角色，这与他本人的爱好与擅长对不上，所以很快就跳走了。误区二：孤掌难鸣许多中国企业认为，引进了人才自然就能把国际最佳实践带进来，自然而然整套体系就建立起来。曾经有一位企业高管跟我探讨引进的国际人才的人选，

6、我问是否允许这个引进人才带上自己的小团队，他表示惊异：;招他进来就是希望他具备全套实力，假如这个人还得再带一队人才能完成工作，我们岂不是招了个‘爷’来?;首先，可能现有内部人员的实力与引进人才须要完成任务的差距还是特别大的。其次，越是国际最佳实践丰富的企业，往往越是具备系统而有序的管理流程与体系，且专业化分工很明确，高管要么站在很高的角度运筹帷幄，同时倚靠下属团队与流程进行日常执行，要么是某一详细领域的专才。而许多中国企业体系尚待建立，往往寄希望于一个引进人才就能搞定一整套事儿。再者，每个企业都有着自己的文化与行为方式，一个引进人才，特殊是;老外;，初来乍到对于内部资源

7、如何调动，显性的与隐性的决策机制原委是怎样的，一时半会唯恐搞不明白。再有就是国际最佳实践如何针对企业自身的特点有效嫁接，真正能够生根发芽?所以企业肯定要考虑清晰须要给引进人才供应什么样的支持与空间。他至少要有一个与他实力匹配的小团队，才可能作为一个组织的有机部分起先运转起来。有些时候，引进一个人，四周其他支持框架都不在的.话，他不肯定能生根发芽，可能就枯萎下去。误区三：重外不重内许多企业认为，假如我现在没有实力，那引进人才就解决实力打造了。这更多是一种很急迫的心情，希望引进一个国际经理人把问题解决。但从长远来讲，外部引进与内部培育须要两手抓。假如过于强调外部引进，大多数重点岗位必需是满意肯定条

8、件的职业经理人才可以担当，这本身会产生多重弊病。第一，有可能传递了一个错误信号，内部员工会认为升迁无望从而失去工作热忱，造成人才流失。内部的人会觉得没有希望，因为上面很重要的位置，领导都是想着引进来的人。那我有什么发展前途呢?我的职业生涯应当怎么去规划呢?其次，会造成内部员工与外来人才之间的冲突，使得引进人才得不到应有的支持与帮助，难以发挥作用。假如他来了，内部的人就没有什么发展前途，那就没有动力了，而且外来和尚没准过两天就走了，不肯定换谁来了。假如这样，内部人对引进人才的接受程度和协作也会差许多。误区四：拔苗助长一些企业在引进外来人才时，也知道要与内部管理实力对接，但是对接须要分阶段和步骤，

9、有时候还须要桥梁，外来人才的作用有时也须要假以时日才能发挥充分的作用。华润这家很优秀的国有企业，在大量引进职业经理人方面有许多胜利的阅历。它从跨国公司挖走了相当一部分有西方生活和工作经验的中国人，这些人过去以后，大多适应得很好。挖去的人往往先放在职能部门，从职能部门去理解业务、体验文化，在对华润有更广泛、更全面的了解，证明自己以后，这个人就可以详细去经营一项业务，对整个业务的业绩负责。同时，华润对内部人员的培育也是很花功夫的。它把中上层干部组织起来，理论结合实践，进行18个月领导力培训项目，董事长宋林亲自当班主任。来自海外的国际化人才，对市场一起先并不熟识，信息不足，特别依靠下属。在信息不充分的状况下，管理者须要加强对风险的限制。国际化人才在技术上是有优势的，但是如何在工作中接口，须要网络、社会关系等支持，所以，给国际化人才配团队、对其帮助、以做资源整合尤其重要。本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第1页 共1页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页