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1、西南铝冷轧厂建立、实施“TEIE”管理工作侧记春色满园关不住，一枝红杏出墙来。最近，冷轧厂越来越受到各级领导的关注。不仅因为8月份生产经营创了今年佳绩，而是该厂推行了多年的“TEIE”管理经验引起了强烈反响。8月3日上午，熊维平总经理冒着酷暑高温到冷轧厂检查指导工作。他不仅高度评价这一成功的管理经验，还希望中铝西南铝企业要先尝试推广。“不能墙内开花墙外香”。“冷轧厂的TEIE管理模式，是用5年时间，自己摸索，自己创造，自己实践，自己总结出来的，非常难得，十分珍贵” 。8月26日，中铝公司党组成员、中铝股份公司总裁罗建川对冷轧厂的基础管理给予了充分肯定。对标日本先进企业，我们管理中的差距太明显古
2、往今来，管理都是一个纷繁复杂的工作。冷轧厂负责人汤勇是如何化繁为简，将庞大的管理活动变得简单有序的呢？带着这样的疑惑，记者径直走近了汤勇的办公室。听说记者的来意，他一下打开了话匣子2004年11月8日，激情澎湃的汤勇在原薄板厂由副转正。这时，原来的涂层厂和薄板厂合二为一。面对这个充满挑战的舞台，他决心要酣畅淋漓地大干一场。面对众多的困难和挑战，他选择了从管理突破。之所以要从管理着手，他颇为感触。当时，他的一个朋友从日本回来告诉他，日本的企业管理非常严格。比如一家餐馆规定要每10分钟去擦一次餐桌，员工会不折不扣地去照行。但在中国，员工可能会第一次认真去擦，待到第二次后觉得餐桌可能是干净的，就不会
3、再去擦拭。事情虽小，反映的却是管理水平和员工素质的差距。后来，汤勇有机会到美国考察。在公路上，他发现一个奇怪的现象。三分之一以上是日本车。小小日本居然能在竞争激烈的美国市场分得三分之一以上的羹，这可不是一个简单的事情！要知道欧美有众多的全球知名汽车生产企业，他们合起来也不过占了美国市场的三分之一。这两件事情让汤勇感触良多。他终于明白，日本企业的产品为何能畅销世界每个角落。他也终于明白，我们的管理和日本企业的差距有多大。他也痛下决心，要在管理上摸索出适合本企业的管理办法。时间到了2005年，西南铝的生产逐年递增，一派欣欣向荣的景象。但隐藏在背后的却是我们管理的不规范、不标准和职工的无所适从。在对
4、各方面情况都非常成熟了后，决心要在管理上实施“大手术”。那段时间，他没有一天不在琢磨管理的门道。他要从错综复杂的头绪中理出一条清晰的脉络，要建立一套适应企业生产管理的庞大体系，要让复杂的管理变得简单、实用和有序。他要把“拿钥匙的工程，变为配钥匙的工作”。管理要实现科学化，要规范人的行为和控制物的状态一流企业的标志是什么？在不断的学习、调研和考察后，汤勇找到了一个答案，就是一流企业具有4个方面的优势：一是有一流的产品，二是有一流的职工，三是有一流的管理，四是有持续盈利能力。在思考了一段时间后，他明白，要打造一流的企业，必须在管理上抓住两件事：一是职工在企业的行为表现。二是要对装备物资在企业的运行
5、状态进行标准化控制。说白了，就是人和物都要受控。说来容易做起难。怎样让人和物都处于受控状态？怎样让职工积极主动把工作越干越好？这是问题的关键和管理的难点。当然，找到了问题的关键，自然就会找到解决问题的办法。他决心从以下4个方面突破。构建以“数字化管理”为基础的目标管理。把总体目标细化，以45项指标的方式清晰地传递给每个部门、每个岗位、每个职工。针对不同的岗位，实行差异化管理。比如，对操作人员则以安全、产量、质量、消耗成本指标为核心，把“标准吨”法和“定额系数法”相结合，实行“无责”申诉，遏制“无效劳动有酬化”现象；对技术人员以目标、要素管理为核心，对科级管理人员以目标、评价管理为核心，以执行力
6、的有效贯彻落实确保生产经营目标的实行。当然，指标的确定是一个非常复杂的过程。每年在确定指标的时候，他们都会花很长的时间研究，既要指标科学，又要让大家接受。按汤勇的话说，是“三上三下”，全员参与。这个工作虽然复杂，但抓好了，后来的管理就会变得简单。构建以“过程控制”为主的要素管理。要素保证过程，过程保证结果。对设备、生产工艺、安全、消防和环境几个关键要素14623项，实施定点、定标准、定人、定周期、定量的“五定”工作法和“不同等级人员”的三级设置、三级确认和三级检查制，形成了“一级抓一级，一级带一级，一级促一级，层层抓落实”的工作格局。构建以“正向激励”为主的创新管理。将创新管理作为一种“常态”
7、激励手段，不断激发职工的智慧；建立合理化建议、专利、金点子、课题攻关、各类荣誉证书和职业资格证等激励机制，不但在当时给予奖励，而且对每一位职工获得的荣誉进行“持续”记载，“持续”肯定，发挥荣誉的持续激励作用，着力激发了职工学知识、提技能的积极性。构建“强调执行力”的评价管理。再好的规划，再好的措施，如果不严格执行都归零。每周对管理文件、管理制度执行情况、会议决议、工艺规程、工作措施等开展评审，形成跟踪、检查、评估、整改和考核的“闭环”控制，改变过去规章制度一成不变、会议有布置无落实的局面。这种管理方法是一个庞大体系，由目标管理（Target）、要素管理（Element）、创新管理（Innova
8、tion）和评价管理（Evaluation）四部分组成。他给这种管理法取了个有趣的名字“TEIE”，其实是由每个部分的英文单词的第一个字母合在一起的简称。这套管理法则最大的优势在于是形成了一个庞大的体系，细化到工作的方方面面，有指标，有检查，有考核，让管理变得简单有序。TEIE能够一以贯之，领导务实的恒心和决心是成功的关键在汤勇看来，领导是决策的制定者与有力执行者。任何一个管理模式，只有领导有务实的恒心和决心，才能推行下去并取得成功。为了推行TEIE，他和全厂职工没有少做功课。每月10-13日，由厂长主持召开全体科级以上管理人员参加的TEIE管理运行报告会和统计分析会，全面总结分析运行情况，通
9、报运行评价结果，找到下一步工作的措施和方向，努力持续不断地改进工作。每月15至20日，TEIE管理办公室将评价结果录入局域网“冷轧在线”中的“业绩评价管理系统”内，同时保存所有书面的职工业绩评价表。每位职工可以用自己独有的用户名和密码登陆系统查询自己的绩效评价明细和结果。运行结果实行 “三结合”，统一的TEIE管理模式全方位对各部门和每位职工进行综合评价考核，即月度评价结果与职工当月工资相结合，季度评价结果与季度评优、党内“创先争优”相结合；年度评价结果与职工岗位工资和发展途径相结合，作为年度评优、晋岗、晋级等的重要依据，2009年共有119人晋升岗位工资。去年根据年度评定结果，评选出优秀27
10、人，称职738人，基本称职21人，不称职6人。修章立制做保证，做到无标准不考核，无标准不评价，让员工对考核结果心服口服。今年初，西南铝按照中铝公司全方位深度结构调整的总体部署，又将薄板厂和铝箔厂整合为冷轧厂，为了确保各项工作严而有理、行而有法，围绕生产经营管理的各个环节，按照科学性、实用性和可操作性的原则，每年对管理文件进行适时修改，又及时修订了122份管理文件，下发了涉及82个工序的要素手册，制定了97个岗位的指标手册，修订了442条业绩评价标准，涵盖了冷轧厂生产经营的各个环节。TEIE带来的变化：管理更规范，机制更健全，成效更明显5年磨一剑。建立、实施TEIE的5年多来，倾注了汤勇和冷轧厂
11、职工太多的心血，是一个不断艰辛摸索的过程，也是一个不断收获成功的过程。经过5年的探索和努力，不仅管理法则日趋成熟，也给冷轧厂带来巨大的变化。管理工作规范了轻松了。管理工作标准化了，每一个员工，每天要干什么事情，他心里都非常清楚。都能自觉按TEIE管理中要素运行要求，都想方设法去干好自己份内的工作，不需像原来那样每天上班等到领导分配任务。基层职工的点巡检有了量化的标准。比如职工去确认轧机开机，则必须要确认各系统压力温度是否达到标准值才能开机。业绩评价对职工激励作用大。现TEIE管理对职工的业绩评价有400多条，对职工考核有了具体的标准。大家心里都清楚，在学习工作中的任何突出表现，都会获得“业绩加
12、分”。任何不努力不负责的行为，都会“载入史册”。 每月业绩评分的多少与考核有直接关系。职工全年的业绩评价的总分既作涨工资的尺度，也作评价条件。这种过程管理运行非常能激发职工干工作的热情。生产过程有了可追溯性。监控加强了主要体现在通过TEIE管理模式，无论是产品质量出现问题还是设备运行出现问题，均有专门设立的TEIE管理办公室人员在现场进行监管追溯。经常无人过问的问题也能及时纠正，提高大家工作责任心。比如去年1轧机出现产品划伤质量事故。通过追溯，资深劳模孔令平也被扣了1000元。生产经营成效明显： 2004年，同口径比较，冷轧厂今年1至7月可多增加收入8330万元；2004年至2009年，累计降
13、成本达5683万元；全员劳动生产率由2004年的128吨/人提高到2009年的230吨/人；PS板基、涂层产品、罐盖拉环料、罐料为代表的高附加值产品质量增幅明显，占总产量的比例由31.97%提高到61.12%。总结TEIE，启迪了我们什么？7月25日，中国铝业公司党组书记、总经理熊维平强调：基础管理是“固企之基、强企之道、盈利之源”，是企业创造效益最基本的能力。“基础不牢，地动山摇，不强化基础管理，无论怎么扩大规模，无论怎么开源节流，都难以保证较好的经济效益”。李凤轶总经理在强化基础管理启动会上的讲话发人深省。强化基础管理，是今后很长一个时期中铝西南铝企业的一项十分重要的工作。冷轧厂强化基础管理成功的经验，给了我们很多的启迪和思考。“六个一流”是熊维平总经理对中铝西南铝企业的殷切希望。而“管理一流”则是重中之重。中铝西南铝企业要在激烈的竞争中挺立潮头，在基础管理上，我们不防少走弯路，借鉴和推广冷轧厂的成功经验。
