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1、浅析格力空调渠道引言 3月，一场空调销售渠道的裂变在两大巨头企业空调巨头格力电器与家电流通行业巨头国美之间上演了，3月11日，格力全线退出国美。相当长一段时间内，营销界有两种观点：（1）格力必败，原因是格力代表的是传统的渠道模式，国美是新兴家电连锁模式的代表，二者角力，胜负自然是“新胜老”，持此类观点的人群颇有主流地位的意味。（2）格力有能力这样做也应该这样做，没有过国美，凭借自己的渠道也能发展，并且格力的渠道模式在不断的发展中也一直慢慢调整，已经不是一成不变的传统的渠道模式了，持这种观点的对格力退出国美表示赞成，毕竟在近些年来的厂商博弈中，商家收取的名目繁多费用早已令厂家不堪重负。世界名牌协
2、会也认为，自建渠道的制造商很难成功。多年从事家电研究与报道的专家王宏伟认为，不承认家电连锁渠道的威力，不学会与家电连锁渠道双赢，这样的制造商肯定会被淘汰，“格力模式”如何与强势家电连锁实现“相融共生”，这将是董明珠面前的一道难关。格力在众说纷纭中走出了自己的道路。中国经营报报道：整个空调行业一片低迷之际，格力电器却连续三季度交出了靓丽成绩单。10月30日晚，格力电器发布三季报显示，格力电器第三季度实现营业总收入288.6亿元，同比增长21.09%；净利润24.6亿元，同比增长57.25%。这是今年5月格力进入董明珠时代的第一个完整季度的成绩单。在经济下滑的大环境中，格力电器几乎是今年内空调行业
3、中唯一实现逆势持续高增长的企业。所以，格力渠道模式，值得我们研究。也给我们一个重要的启示：一切从自身实际出发，走出属于自己的路，积极听取别人的建议，但不要被别人的观点所左右。 一、格力空调的概况 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，销售收入426.37亿元，连续9年上榜美国财富杂志“中国上市公司100强”。11月数据显示格力市场占有率达到46%，在空调市场上排名第一，并对跟随者保持着较大的竞争优势，行业霸主的地位稳固。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品至今，格力空调连续7年全球销量领先。格力空
4、调先后中标“北京奥运媒体村”、南非“世界杯”主场馆及多个配套工程、广州亚运会14个比赛场馆等国际知名空调招标项目，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力，引领“中国制造”走向“中国创造”。二、 格力空调分销渠道的现状家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过的发展，格力空调已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为格力的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的分销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企
5、业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。而对这种变化，格力必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。（一）、目前格力空调分销渠道成员1.百货商场家电部计划经济时代背景下产生的百货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。作为传统的家电分销渠道，其优势主要表现为:(1)品牌效应。经过儿十年的发展，百货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方而的形象。(2)资金较为充足。由于百货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。缺点为:经营机制老化，远没有形成顾客意识。2.批发商批发渠道在家电
6、市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。这种渠道的优点是:(1)能迅速将产品导入市场。批发商利用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。(2)营销费用较低。生产商只需在区域内派驻儿名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约人量的营销费用。缺点是:易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与批发商的谈判过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方而，批发户会比一般网点具有更大的冲动性，从而对现存的网络造成冲击。3.品牌专卖店品牌专卖店是厂商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。其中格力专卖店并不是格力自己建立的专卖店，而是格力的业务人员通过在当地对
7、潜在经销商进行评选而最终选择的有格力产品经营权的经销商。专卖店渠道的优点表现在:(1)具有较强的品牌效应。(2)可以维持在较高的价格水平上，利润较高。缺点为:稳定性较差。大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，一旦市场发生不利的变化，最早低价抛货的可能性较大，从而使生产商处于不利的位置。4.国外连锁超市随着沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入，对国内的家电分销渠道构成一定的影响。由于国外连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。但由于目前国外连锁超市的核心优势在于日用品的零售，家电部分由于受到专业人员、营销经验等方而的制约，其优
8、势没有发挥出来，目前的零售量比较低。5.国内家电连锁以国美、苏宁为首的全国性家电连锁，以及中永通泰、北京人中、上海永乐、北京国通、青岛雅泰为首的地方性家电连锁正在迅速瓦解传统的以百货店、批发商等为主的家电渠道。全国性的家电连锁由于专业经营、零售量大、商业品牌以及服务等方面的优势，可以从厂商处得到更低的价格以及更优惠的机型，从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象，使之成为零售量最大、最有发展潜力的渠道之一。地方性家电连锁对当地消费者亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道，其销量会得到很快的提升。但由于其过于强大的实力，使得家电厂商在与其谈判的过程中
9、处于明显的劣势。家电连锁企业的出现，预示着中国家电的商业流通将进入一个工业化、标准化的大规模、高效、低成本的分销时代。在这样的一个时代，所有分销成本高于新家电连锁的分销模式都将会退出，行业集中度将进一步提高。6.区域销售公司1997年，空调行业厂商关系的内在矛盾十分突出。经销商低价销售，价格倒挂，冲击别处市场的现象层出不穷。为此，格力空调实行了条形码制度，限定区域，不允许跨区销售，控制产品流向，对违规窜货这给予停货、处罚等制裁；但这并不能有效制止经销商向别处窜货的行为，使得厂家对产品价格的控制被大大削弱，加上各个一级经销商之间相互争斗，不仅各商家大伤元气，也破坏市场秩序，对厂家的信誉产生严重的
10、不良影响。正是在这种背景下，格力区域性销售公司诞生了。 （二）、格力模式关键存在三点成功的因素1.首创淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好地稳住经销商。在国外，商家赚的纯粹是差价，而在中国的格力，还有返利。返利政策得到了拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。 2.则是格力的“股份制区域销售公司”模式。通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了
11、良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。3.是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力。聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。 而其他的家电企业，实施的往往是设立办事处进行直销，或者采取区域销售公司的方式，完全成为自己的二级法人公司。格力所创造的这种营销模式在产品相对短缺、渠道为王的时代具有重大意义，它最大限度地利用了当地的渠道资源强化销售，曾被誉为“21世纪全新营销模式”。三、格力渠道面
12、临的挑战（一）、加盟专卖店扩张的问题当初格力为了对抗国美，迅速建立一张全国性营销网络，对加盟专卖店并没有认真甄别，所以在专卖店选址，专卖店面积，店面形象要求等采用“宽进”政策。但当初，格力空调急于求成，是不得己而为之。到现在为止，格力空调专卖店仍在以极快的速度扩张。这样选址可以节省大笔开支。格力空调的开店模式，是一把双刃剑，对格力空调在最短时间内到达消费者确实功不可没。但格力空调的问题已经出现，对现有庞大的空调渠道进行重新梳理已成为迫切课题。但是取缔一批专卖店，对经销售和消费者信心的肯定带来冲击。所以必须慎之又慎，需要找到一个妥善的解决办法。从格力空调发展专卖店的规模和速度来看，董明珠准备把这
13、种营销模式进行到底。但国美总裁陈晓认为，自建门店不符合消费者“多样化选择”的需要。苏宁总裁孙为民也认为格力空调的层层批发模式，既繁琐，又让中间商挤掉了不少利润空间，无法让消费者享受到实惠。国美和苏宁的观点，或许值得格力思考。 （二）、“区域股份制销售公司”模式管理问题出现的格力空调“专卖店携款潜逃门”，北京爆发“安装质量门”从市场销售的环节折射出了格力总部与区域销售公司之间的管理弊端。各地销售公司为扩大市场份额、获得销售利润的最大化，在区域市场上往往采取粗放式管理手段，对格力空调的专卖店和加盟店管理不严，引发了一些短期利益投机者“混水摸鱼”，最终伤害的还是格力空调的品牌声誉和整体利益。12月，
14、格力集团再度减持格力电器所持有的股份，并表示未来12个月还将继续减持。对此，格力集团表示是为了自身资金需求。但业内人士分析，此举将有利于格力空调通过资本市场的纽带捆绑区域核心经销商，加强与区域经销商的合作关系。河北、山东、重庆等全国10家格力经销商共同成立的河北京海担保投资有限公司入股格力电器，成为格力集团之后的第二大股东，持有格力电器9.82%的股份。（三）、网络渠道开发不健全网络经济推动了渠道的变革，因特网开辟了一个前所未有的网络空间，在这个由数以万计的计算机主机和光纤、电话线连接起来的虚拟空间中，人们可以进行测览商品、订货、付款、交货、广告、市场调查等一系列的商务活动。这种新型渠道的突出
15、优势在于其便捷性和透明度。供求双方同时在网上进行交易，节省了中间环节的成本，供求信息能够及时获得沟通，对双方都具有较大吸引力。然而，格力空调并未及时有效的抓住时机开展网络营销，在网络经济的大时代背景下，格力空调仍采用原有渠道模式以至于落后其他竞争厂商。四、格力空调分销渠道的调整和完善策略 （一）、提高专卖店准入门槛格力空调专卖店目前仍以较快速度扩张，或许严把格力空调专卖店加盟门槛比重新规范和梳理现有网络更切实可行。（二）、控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力作为生产厂家的格力，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道成员
16、的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本企业的设想。格力在发展培育分销渠道时，不应单纯寻找合作伙伴，而且还要培育合作伙伴，包括对商业企业的组织、培训、指导、援助和监督等等。从表面来看。这会增加格力的营销成本，但自己的营销系统一旦建立并运转，营销成本便会大大降低由此可见，格力空调应加强与经销商的沟通，形成密切的“合作伙伴”关系，这种紧密的渠道关系不仅减少了营销资源的浪费，还帮企业规避了市场计划、执行、推广、监查、反馈等方面的一些盲目性。 （三）、构建完善的网络分销渠道 互联网络作为跨时空传输的媒体，可以为顾客所在地提供及时的服务，同时互联网络的交互性可以说是信息时代最具魅力的营销工具。网络将企业和消费者连在一起，给企业提供了一种全新的销售渠道。1.虚拟店铺渠道在企业网站上设立虚拟店铺，通过三维多媒体设计，形成网上优良的购
