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1、团队中的冲突问题分析团队中的冲突问题分析冲突管理已成为现代企业管理中的一项不行忽视的重要内容，而在企业的各种类型冲突中，高层管理团队的冲突尤为重要，它干脆影响着企业的绩效。下面是yjbys我共享的一些相关资料，供大家参考。一、团队冲突管理文献回顾(一)古今中外的不同冲突观中国古代的党争是一种典型的团队冲突，党争就是官员结成党派，为争取政治利益相互攻击，是贯穿中国古代史的重要现象，在史书中多有记载。后汉书中载有党锢列传，开篇即说明了党争产生的缘由：孔子曰：;性相近也，习相远也。;言嗜恶之本同，而迁染之涂异也。夫刻意则行不肆，牵物则其志流。是以圣人导人理性，裁抑宕佚，慎其所与，节其所偏，虽情品万区
2、，质文异数，至于陶物振俗，其道一也。(二)现代组织行为学和社会学的冲突理论传统的观点认为，全部的冲突是不良的，消极的，是坏事，必需避开，要尽量削减。缘由是，冲突意味着看法分歧和对抗，势必造成组织、团体、个人之间的不和，破坏良好关系，影响组织目标的实现。在20世纪30年头至40年头，这种观点占主导地位。而冲突的人际关系观点则认为，对于全部群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突无法避开，人际关系学派建议应接纳冲突，使它的存在合理化。冲突不行能被彻底消退，有时它还会对群体的工作绩效有益。二、团队冲突的形成过程调查表明，企业经理要花费20%的时间用于处理冲突，冲突管理实力因此被认为是管理者事业胜
3、利的关键因素之一。我们可以把冲突过程(conflict process)划分为五个阶段：潜在的对立或不一样，认知和特性化，行为意向，行为及结果。(一)案例：亚通网络公司亚通网络公司是一家特地从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了很多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有酬劳。亚通公司常常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调特别困难。例如，销售部常常埋怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低
4、，使自己错过了销售时机;研发部胡经理虽然技术水平数一数二，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，经常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。(二)通过案例阐述团队冲突形成过程阶段一：潜在的对立或不一样。冲突过程的第一步存在可能产生冲突的条件。这些条件并不必定导致冲突，但它们是冲突产生的必要条件。冲突发生的条件：第一，双方存在不同的利益。其次，双方均认为对方会损害自己的利益。第三，察觉到对方正在实行不利于自己的行为或预料到对方将会实行类似的行为。亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突存在于不同组织层次之间，我称之为纵向冲突(Vertical Conflict)，它属于群际冲突。由于双方存在
5、的不同利益：管理层运用行政权力要求员工加班，通常须要供应合理的加班费作为补偿，但在亚通公司中却没有给予任何酬劳作为补偿;主管们只是希望把人力成本维持在一个较低的水平。阶段二：认知和特性化。假如阶段一中提到的条件对某一方关切的事情有肯定程度的消极影响，则潜在的对立或不一样在其次阶段中就会显现出来。只有当一方或多方相识到冲突或感觉到冲突时，前面所说的条件才会导致冲突。阶段三：行为意识。亚通公司中胡经理与其下属之间的冲突是存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲突(Interpersonal Conflict)。胡经理总怕他人超越自己因而当个体的利益受到他人的侵害，他/她就会弄清对方为什么如此行
6、动。假如确认对方是有意的，就会产生冲突和敌意;假如对方不是有意的，冲突发生的概率就会很少。阶段四：行为。冲突行为是公开地试图实现冲突双方各自的愿望。但这些行为带有刺激的性质，这种刺激经常与愿望无关。由于推断错误或缺乏阅历，有时外显的行为会偏离原本的意图。从轻到重的程度排列，可以分为轻度的看法分歧或误会，公开的质问或怀疑，武断的言语攻击、威逼和最终通牒，挑衅性的身体攻击，摧毁对方的公开努力，一共分为六个档次。功能正常的冲突一般来说位于冲突连续体的较低水平上。阶段五：结果。冲突双方的行为会导致最终的结果。这些结果可能是功能正常的，即冲突提高了群体的工作绩效;也可能是功能失调的，即冲突降低了群体的工
7、作绩效。(三)结论通过以上亚通公司的案例，我们可以得知冲突形成的过程有五个阶段，即潜在的对立或不一样，认知和特性化，行为意向，行为及结果。三、团队冲突管理建议(一)正确理解冲突的作用冲突是绩优企业的生命之源。在战略的制定和实行上存在的争端、异议以及不同的观点，通常都能给企业增加活力，带来变更，促进创新，并有助于形成团结一样的团队。激励职员勇于;发难;的企业会发觉，这样做能够为企业带来创新和新的目标，以及实现这些目标所需的变更。全球诸多大型企业都在推行这项举措，同时也为律师事务所、人道主义组织以及政府部门所接受。当然，直面冲突也存在风险。假如管理不当，没有实现双赢的结果，就可能对团队带来不利影响
8、，危害到团队成员相互之间的敬重和信任，从而对企业干脆造成肯定的影响。(二)管理自己的;状态;我们已经了解了冲突的本质含义后，我们要做的是管理好自己。面对冲突，你的自然反应就是与之对抗、逃跑或者被吓呆。你可以通过限制自己的心情或调整留意力，来克服这些恐惊心理。人有很多种;状态;，状态是感觉、思维、心理和行为的综合体，它在很大程度上确定了我们的行事方式。我们可以让自己从消极状态转变为主动状态，从畏惧转变为英勇，并且不按直觉行事，而是干脆与冲突对方面对面。四、结论(一)制衡是处理团队冲突的首要措施制衡激励冲突，又努力使冲突保持在适当的水平上，不破坏冲突双方的均衡局面。能够增加组织整体的活力，保持团队
9、内部的凝合力。(二)加强沟通，信息共享，改善信息不对称的局面通过;囚徒逆境博弈;我们已知，许多冲突的产生是由于信息不对称造成的，即信息传达的渠道不同、驾驭信息的程度不同以及对信息的理解不同等缘由造成的。为此，必需在组织内建立充分而合理的信息沟通网络，实现信息公开和共享。(三)树立共同愿景，追求更大利益冲突往往是由于群体争夺有限资源造成的。例如，党争是为了争夺政治权力，企业中各部门经常因为争夺材料、资金、人员而发生冲突。传统的观念是考虑如何分一块饼，而现在，我们应当考虑树立把饼做大的共同愿景。可安排的资源更加充分后，群体间潜在的冲突就可以削减。本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第1页 共1页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页
