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1、重点客户谈判执行手册1 现代渠道和年度合同谈判介绍41.1 现代渠道和重点客户的介绍41.1.1 现代渠道41.1.2 重点客户渠道41.2 年度合同谈判介绍52. 谈判前需要完成的工作72.1 了解零售商的决策流程72.2 了解零售商的谈判方式72.2.1零售商采购人员的谈判准备72.2.2采购人员的谈判哲学以家乐福谈判手册为例82.2.3零售商采购人员的偏好82.3 了解零售商的关注焦点和差异化策略82.3.1零售商采购人员的关注焦点商业毛利82.3.2零售商评估供应商所用的指标102.3.3零售商的差异化策略112.4供应商的应对方式122.4.1成功的谈判原则122.4.2标准的谈判准
2、备、操作流程132.4.3 制定总体重点客户谈判目标132.4.4 其他部门的配合163 谈判中需要注意的事项173.1 明确策略173.1.1谈判前尚需确认的关键问题:173.1.2制定策略时需要考虑的问题173.2 谈判中可能遇到的环节183.2.1开场白183.2.2理解与试探183.2.3进行谈判183.3 谈判技巧193.3.1 谈判开局策略193.3.2 谈判中期策略213.3.3 谈判后期策略223.4 合同谈判管理原则:253.4.1 区域KA经理合同谈判关键步骤253.4.2 谈判责任和最终审批权限:263.4.3 异议处理方法264 合同执行、监督和反馈274.1草拟合同2
3、74.2年度合同的备案274.3合同执行原则274.4 其他部门的配合285 零售商的不同细分与相应对策295.1不同类别的零售商采购纬度的调研295.1.1 采购决策（集权 vs. 分权）295.1.2 盈利模式细分（毛利式 vs. 费用式）295.1.3 操作规程度: ( 操作规 vs. 操作随意）305.1.4 采购管理跨度 (精细 vs. 粗放）305.2各类零售商经营模式对伊利的意义：315.2.1 采购决策：315.2.2 盈利模式：315.2.3 操作规程度：325.2.4 采购管理精细度:326 附表：336.1 客户谈判准备表格336.2 标准化合同的容331 现代渠道和年度
4、合同谈判介绍1.1现代渠道和重点客户的介绍1.1.1 现代渠道现代渠道是具有连锁性质的多点零售企业，拥有一定的跨零售点集中式管理和运营功能，例如统一采购和店面管理等。现代渠道使得伊利不能直接面对单个零售点完成全部零售客户服务职能。AC尼尔森把渠道分为大卖场、超级市场、小型超市和便利店。其卖场的营业面积在6000平方米之上，贩售消费品、生鲜与日常用品等，至少有30个结帐出口的零售通路。超级市场的营业面积在1000平方米之上，贩售生鲜产品，有收银机的结帐出口。小型超市的营业面积在1000平方米以下并贩售生鲜产品，有收银机的结帐出口。便利店的营业面积在500平方米以下有收银机的结帐出口的连锁店。这种
5、分类方法更多地是从店面的硬件条件、规模入手，具有一定参考意义，但不全面。有无跨单个零售点的某种集中式运营和管理功能是区分现代渠道和传统渠道的一个重要标志。现代渠道包括大型的国际/国连锁大卖场或超级市场等，它们拥有一定的跨点运营和管理功能，特别是采购功能，不能仅仅针对单个门店展开业务。1.1.2重点客户渠道重点客户渠道是达到一定营业规模或在全国/区域有很大影响力、有必要为其定制个性化服务方案的大型或有影响力的现代渠道零售商，是营业面积、客流量和发展潜力等三方面的大终端。国际著名零售商如沃尔玛、家乐福、麦德龙等，或者区域性零售商如华联、华联，万佳等现代渠道，尤其是重点客户具有树立品牌形象、推出高端
6、产品、推行创新概念等标竿示性作用。重点客户的硬件条件是从线下建立品牌形象的最佳途径。由于重点客户的特性，铺货速度较快，使得新品可以迅速产生收益。利用多方面的市场工具包括堆头、海报、货架贴等多方面线下形象突出点，可以最大化与产品线上广告的配合。更好的终端管理将有可能转换更多的竞品消费者到自己的品牌上。据调查发现，消费者放弃原先的购买计划多是因为产品自身原因，而购买计划外产品则在更大程度受购物体验的影响。消费者会被零售终端的列方式、店广告、促销人员等多方面因素影响，从而改变他们的购买决策，超过50%的消费者都会受到终端元素影响，他们在购买前没有决定要买什么，或者初步的想法在货架前可能变化。重点客户
7、的业务在伊利销售中也愈发重要。重点客户占伊利销售额的比重越来越大；同时，由于重点客户多位于经济较发达地区，消费者购买能力强，并且重点客户零售店拥有更强的资金能力，可以负担起更昂贵的高端产品的风险，重点客户成为高端产品的主要销售渠道。液奶市场的利润正逐日压缩，因此高端产品对整体利润十分重要，把握重点客户将是在液奶市场中制胜的关键。1.2年度合同谈判介绍重点客户年度合同谈判是供应商与KA客户合作交易的开端也是双方延续合作的开始。KA年度合同分为新进场年度合同谈判与续签年度合同谈判两大类。但新进场年度合同谈判与续签年度合同谈判在合同容和合同条款上没有太大的差异，只在KA年度合同签订期间有所差异，而年
8、度合同容与费用会因双方的实力与谈判能力而有所不同。不论是新进场年度合同签订还是续签年度合同的最终结果，都将会严重影响供应商的今年整体营销利润，也是供应商未来在KA渠道上是否可以永续经营的重要关键。合同的规管理和监督将是塑造未来核心竞争力的关键环节之一，它确保公司在终端投入的费用可以有效的转换为促销活动、货架空间、堆头与提升店面覆盖的质量，也为供应商在重点客户管理方面提供了良好的工具和指导方向。年度合同谈判容包括合同时限、供货与产品验收、价格控制条款、 供销货渠道、帐款结算、年/季度销售计划、售后服务、促销服务、卖场管理配合、合同保证金、信息共享与传递、和合同的终止，当然合同容还不局限于这些。2
9、. 谈判前需要完成的工作2.1 了解零售商的决策流程零售商采购人员（又名买手）主要负责采购商品、定购新品以与监督产品销售与产品持续供应。在所有的采购活动中，采购人员主要责任是为重点客户争取最好的条件而谈判。通常情况下零售商采购人员与计划人员共同做出建议决定是否接受或拒绝一宗业务。采购人员和计划人员共同的责任包括监督与控制库存情况、销售计划的制订、商店格局、门店直运管理、新产品的选择、价格策略、货架空间分配与管理、分析消费者购买行为、零售市场分析和品类管理的实施。每个采购人员都有自己的年度计划和目标，最关心的是供应商为他们所提供的利润和销量贡献。由于买手的年度计划目标每年都有惊人的增长幅度，所以
10、他们对供应商的要求也会逐年增长。2.2了解零售商的谈判方式2.2.1零售商采购人员的谈判准备谈判准备的核心是零售商采购人员通常会搜集与伊利谈判所需要用到的信息，重点客户往往有自动化的数据系统，能够快速的把伊利在他们所负责的产品方面的表现与其它供应商进行比较。同时他们也会确认伊利需要改进的方面，以与伊利在竞争中当前的不足之处。因此，采购人员在谈判前的主要准备工作将是收集信息并准备材料。通过部系统，可以了解关于供应商与产品的有关情况。通过搜集市场报价信息，可以了解其它零售商的销售价格预估其进货价。也可以在团队中沟通，询问团队人员是否有尚待同供应商解决的问题。可以从门店，商品部总部和区域商品部了解到
11、供应商的信息。参考历史合同容，收集竞争对手合同容等、也可以获取很多信息。此外，还可以搜集厂商为竞争零售商所赞助的海报和促销支持等。2.2.2采购人员的谈判哲学以家乐福谈判手册为例以家乐福谈判手册为例，采购人员的谈判培训中处处反映出他们面对供应商的强势态度：1) 让供应商的销售员对得起他们的工资，让他们出汗！2) 永远不要忘记：在谈判中的每一分钟, 要一直持怀疑态度, 显得对所谈的事情缺乏热情, 或者不愿作出决定。3) 对于供应商的第一次提出的条件, 要么不接受, 要么持反对意见。采购员的反映应是: “什么?” 或者“你该不是开玩笑吧?”, 从而使对方产生心理负担, 使他们认清形势, 并降低自己
12、的谈判标准和期望。 4) 永远要求那些不可能的事情。对于你要谈判的事, 要求得越离谱越好, 说不定和供应商的实际条件比较吻合；这些不可能的要求可以帮助你获得更大的操作空间并帮助作出最小的让步, 并让你的对手感觉似乎已经从谈判中“得到了”什么我们的让步。5) 自信！永远自信供应商对零售商的需求大于零售商对供应商的需求2.2.3零售商采购人员的偏好零售商愿意和专业与高素质、积极向上、有主动性以与个人亲和力的销售人员合作。专业与高素质的销售人员对待自己的工作尽职尽责，用客户的语言与客户交流，熟悉零售商部系统与流程，谈吐与着装非常得体。他们着眼于机会而非限制，有良好的精神状态，显得很积极向上。他们很有
13、主动性，工作有计划性，主动帮助客户承担一部分工作，加快销售过程，同时也富有亲和力，对待客户热情、友好，耐心倾听客户意见。2.3了解零售商的关注焦点和差异化策略2.3.1零售商采购人员的关注焦点商业毛利普遍而言，对零售商采购人员最关心的经营指标就是商业毛利。商业毛利分为两部分：分别是前台销售毛利和后台费用贡献。销售毛利等于单品毛利与销量的乘积，其中销量等于库存与库存周转率的乘积。后台毛利包括海报费、列费等各种费用的总和。综上所述，商业毛利的组成结构图如下所示：商业毛利销售毛利后台费用攻陷贡献海报费单品毛利销量陈列费入场费上架费库存周转率库存非合同费用2.3.2零售商评估供应商所用的指标零售商最关
14、心的是供应商的商业毛利，他们通常会对自己所负责的供应商的商业毛利进行排序，并得到平均值。低于平均值的供应商将会被严厉地逼迫去改善其对零售商的商业毛利贡献。因此，商业贡献的平均值每年都在上涨。此外，零售商在评估供应商时，所用的指标也包括品牌和产品、价格、公司规模、付款条件的优势、后勤配送、广告促销支持、销售贡献、利润贡献、总体库存周转和各项费用。品牌和产品指标：包括提供产品的种类与单品数量，提供产品的质量稳定性，整体产品包装的稳固性与安全性。价格指标：是指提供产品的价格竞争力。付款条件的优势指标包括帐期、月度、季度、年度的销售折扣。后勤配送包括连续供货的稳定性，以与订货/配送周期。广告促销支持包
15、括提供总体广告促销支持，以与产品营销配合的灵活性。2.3.3零售商的差异化策略零售商通过对供应商分类与评估会实施差异化的策略，如下框图所示：依照商品分类的供应商分类高销售供应商高利润供应商风险/培养供应商细分市场供应商其他补充供应商配置依照商品分类的供应商分类高销售供应商高利润供应商风险/培养供应商细分市场供应商其他补充供应商配置供应商级别战略性供应商重点供应商一般供应商差异化策略供应商供货评估高效益、高服务水准供应商高效益、低服务水准供应商低效益、高服务水准供应商低效益、低服务水准供应商指导对供应商的日常策略性管理，提供备选的风险培养供应商参考和可能的OEM合作厂商一般供应商基于对供应商的分类和评估，可以对供应商采取如下的差异化策略：2.4供应商的应对方式2.4.1成功的谈判原则由于零售商通常会比供应商掌握更全面的销
