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1、人力资源管理概念与规划1. 把精英人才看作资源，并且以人为本：（1）不单单要塑造有价值的精英人才个人，而且应培养精英人才队伍，阐扬人 力资源队伍规模效应；（2）不单单要阐扬人力资源体力劳动密集型的功率能效,而且更应阐扬精英人才 之智力密集型功率能效；（3）不单单要阐扬精英人才自身功率能效，而且要尽可能完全高效使用与其关联 的社会关系网络功率能效；（4）不单单要高效使用内部思维、而且要高效使用外部思维。2。企业组织通过吸纳成熟型精英人才、成长型精英人才,高效拓展高效使用社 会精英人才渠道。3. 企业组织开发三个精英人才渠道：（1）立足区域，尽可能完全阐扬本地精英人才的主渠道作用；（2）面向全国,
2、吸纳高层次精英人才；（3）注重与国际接轨,寻找留学生或外籍管理者、专家的支持.4. 在三个层面上开发人力资源：（1）企业组织高层形成职业精英队伍；（2）企业组织内部实施全员培训；（3）企业组织外部正面影响客户、公众.5。用人1） 知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表,更要知人之潜力；2） 容人： 创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律;（3） 用人： 为每个员工提供施展才能的舞台,创造学习、发展、升迁的机会;（4）做人： 以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗,敬业乐业、忠 于职守， 以公司为家，与公司共荣辱；6. 持续开发人力资源，将精英人才作为取之不尽、用之不竭
3、、具有倍增放大效 应的资本;7. 人尽其才,人人都是精英人才。8。公平竞争（1）不拘一格、机会均等、任人唯贤；（2）没有性别、籍贯、身体特征的偏见；（3）没有校友派系、出身门户之见;（4）没有领导个人用人偏好。9. 精英人才个人生涯成长规划与企业组织人力资源发展目标相互匹配,员工与10. 保持企业组织一定的员工流动性.（1）过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力；（2）流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失.11。实施工作多样性和工作丰富性。打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑 战
4、性.12。建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。13. 大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘精英人才。14。对突破常规机制能够脱颖而出的尖子精英人才，要委以重任。人力资源规划1. 首先对企业组织内部人力资源状况进行系统性清查。（1）对明显不合格人员予以调整；（2）运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；（3）对企业组织内部人力资源状况进行总体或分类统计。2. 与其他战略、经营、财务规划协调。（1） 根据企业组织每年经营、财务计划指标，结合企业组织现有员工状况，尤 其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构 性指标;（2） 提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、精英人才素质要求.3。人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进 行动态评估,必要时建立高级或稀缺专业精英人才后备系统.4。企业组织实行员工总额控制。由企业组织一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由 各部门定员。
