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1、手机媒体如何走出同质困境新兴电视媒体业务流程重组的研究辽宁电视台 赵季伟提 要：自从全球经济扁平化以来，新兴电视媒体为追求多业务、多对象的服务总目标，通过普遍发生的业务流程重组，探索以工作流程改革引导下的通用技术平台建设。本文从传播学原理出发，结合模式化思维，研究新媒体多业务流程重组的概念、分类及其应用。关键词：新媒体BPR 模式化价值链成长树模型1990年，企业再造之父迈克尔哈默（M.Hammer）在哈佛商业评论发表改造工作：不要自动化，而要推翻重来，再造企业的“管理革命的宣言”吹响了世界性业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）的号角。而今，BP
2、R终于从企业改革移植到媒体改革中。从“面向未来”为主题的全美广播博览会（2006NAB），到以新兴电视媒体为主题的中国国际广播电视信息网络展览会（CCBN2007）上，人们普遍注意到广电行业已经开始广泛涉足BPR的改革。当今的中国乃至全球的新兴电视媒体技术支持厂家，正在按照美国纽约时报著名专栏作家托马斯弗里德曼教授在世界是平的中所预示的方向，沿着全球经济平坦化的现实进阶为过程作业扁平化。从1.0到2.0，再到3.0的全球化演进，世界正在被网络所缩微，并不间断地被拉平。趋向平坦化的全球，根本无法抗拒网络现实对政治、社会、经济和技术的冲击。作为上层建筑的全球任何一种媒体，在设法跳出传统媒体束缚的同
3、时，寻求内部的与外部的工作流程改革，进而发生大融合总趋势下的一场全球化新媒体BPR。而新兴电视媒体，从传统电视媒体的业务流程转向BPR的彻底改革，为电视媒体开创新概念、新技术与新业务。1 BPR新媒体的模式化求解资本主义进入70年代以来，全球经济环境发生了巨大变化，供大于求的现状促成了卖方市场转向买方市场。进入80年代，以美国为代表的资本主义发达国家经济陷入增长缓慢和通货膨胀的尴尬困境，企业陷入成本增加、效益降低的局面，产品竞争力与亚太国家相比呈现日趋下降的态势。而美国企业迫切期望改变这种现状，走出低谷，从70到90年代陆续出现的新型管理技术以及管理方法为BPR的横空出世奠定了基础。90年代初
4、应运而生的BPR正好迎合了企业的这种思潮和需要，完全满足了欧美企业急于走出经济萧条、寻求持续增长和适应新的商业规则的心理需求，也满足了学术界在迷茫中寻求革新管理理念的迫切心理。短短3年间，BPR从概念诞生直达思想顶峰，几乎形成1993年的一股美国旋风，并波及到日本、德国等发达工业化国家，于1995年达到应用的鼎盛时期。进入21世纪，美国企业持续稳定的发展进一步验证了BPR在经济全球化中的重要作用。至此，BPR作为一种新型管理理念而风靡全球。BPR是以过程作业为中心，它通过摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡面向顾客、组织变通、员工授权以及恰当运用信息技术，达到适应快速变动的市场环境的目的。BPR的
5、主要原则之一就是使组织扁平化，通过适当授权,把决策点置于工作进行之中。它注重在工作过程中简化信息传递过程，强调优化企业综合管理要素，因而，大大提高了工作效率。席卷全球的BPR旋风是在1998年波及视频领域的电视媒体。当之无愧的视频领军人SONY率先在1998NAB上打出“Work Smart，Work Sony!”的横幅，并以“改革工作流程”为口号，开始了媒体BPR的实质性运作。然而，当时的SONY只是依据BPR流程设计基本原则的ESIA（Eliminate、Simplify、Integrate、Automate），提出了“清除、简化、整合、自动化”的“流程改革”措施。一方面当时的电视媒体还没
6、能产生依托网络“再造新型传媒”的愿望和现实，另一方面“网络的力量”也没能达到当今完善和强大的程度。可是到了2006年， NAB告诫全球媒体：业务整合和流程改革已经成为全球广播技术开发商的发展重点。而今，平坦化的全球又把传统电视媒体推向新兴产业，今非昔比的“成本、质量、服务、速度”为广电再造传媒、再造新型工作流程，直至再造多业务的视频内容整合，产生了前所未有的巨大推动力。2006NAB的展台和技术大趋势表明，今天的媒体业务流程重组，已经突破了电视台某个孤立系统的内部流程优化（如新闻采编系统），深入到当今媒体所有的业务领域，并在新兴电视媒体的全系统间开展了一场业务重组的根本性变革，目标是以最高的效
7、率、最快的节奏、最简的结构实现新媒体的利益最大化，从而将迈克尔哈默先生“再造企业”的蓝图变为现实。在日新月异的IT技术的推动下，随着新兴电视媒体的出现，一方面传输方式和信道资源被数字化以后，不断地被再开发与再利用，产生了难以预料的多种业务发展空间；另一方面“网络的力量”导致“融合现象”的普遍出现，融合的对象不仅局限于物理网络，还向网络逻辑的业务、技术和产业的多方向、多层次上拓展，导致开放性与多样性并存成为新媒体业务的基本特征。从新兴电视媒体的视觉上看，以广播级电视和多媒体电视分为两大类，出现付费数字电视、地面数字电视、卫星直播电视、高清电视、IP电视、交互电视等等电视业务，以及网络电视、交互电
8、视、手机电视和MP3、MP4、动态信息服务等等多媒体业务，而且，更多的不可预知的未来新媒体业务还将陆续面世。面对传统媒体不可比拟、且在不断增加的众多新媒体业务，是采取“一对一”还是“一对多”，或是“多对一”的思维模式建立业务支撑平台，必然成为新媒体多业务流程重组的开篇。以什么样的业务模式对待重组的业务流程？成为新兴电视媒体融合电视媒体与网络媒体的最为明显示的技术特征，并在融合的大趋势下，出现了新兴电视媒体的多业务综合服务模式。从传输方式上看，既有有线方式，也有无线方式；从传输标准上看，既有广播协议，也有IP协议；从业务模式上看，既有广播模式（单向），也有交互模式（双向）；从服务性质上看，既有S
9、P，也有CP，还有P2P；但无论怎样，它们都将成为一个端到端的面向对象服务系统。以模式化思维去理解新媒体的业务多样化与多元化，它被归纳成为3种基本业务模式：“一对一”（One-to-One，O2O）模式当一种新业务出现以后，针对业务功能的需求，建立一一对应的技术支持方案，以“就事论事”的思维方式实现业务应用。这种模式的好处是直接面向业务，在应用层面上的服务可以做到尽善尽美。但它的缺点十分突出，不仅后台实力不足，即便是对应单一业务，仍然存在业务发展问题，必将逐步表现出发展中的兼容性后继乏力，而且，随着业务的不断增加，已经运营的业务模式不一定是最可行、最高效的商业模式。那么，新业务做不做？只要做，
10、越来越多的业务将使系统越来越复杂，越来越不可调控。特别是侧重前端的业务，往往局限于某种单一的封闭网络，倘若以此为基础“再工程”为统一的业务平台，已经完全背离了建设初衷，不仅谈不上工程的继承性，而且只能损耗更多的投资保护。“一对多”（One-to-All，O2A）模式它以一种通用的开放平台，优先构建数字媒体中心（Digital Media Center，DMC），以一个DMC去实现“举一反三”的业务应用。即使出现再多的新业务，DMC的技术体系也不变。它能在业务类型不断增加的需求下，经在线调整配送机制和分发地址，迅速在DMC统一平台上运营新业务。这是因为DMC被设计成为一个能够在线平滑扩充的投资保
11、全架构，当任何一种新业务的出现时，它都能轻松自如地成长为所需业务的服务体系。这种模式的缺点是初期投入较大，但只要设计合理，侧重基础架构，建成“成长树”体系架构，就能以不变应万变，最终的结果还是要比O2O模式节省成倍的投资。“多对一”（All-to-One，A2O）模式它是经过逻辑抽象，将O2O模式反向延伸到众多O2O的终点，对多功能、多任务、多事件的资源目标达到连续可控性，一并整合为一个业务、一个对象、一个用户的综合服务。例如，无论是“一对一”，还是“一对多”模式，要达到现代媒体管理的信息化与自动化，必然在复杂的业务管理中遇到管理数据的处理问题，而且随着业务量的增加和业务种类的扩展，这种数据处
12、理还将出现越来越复杂的趋势。因此，对业务逻辑的推演全然表现在对管理数据的处理上，将服务目标和过程管理多层次复杂问题归纳为数据处理的逻辑关系，进而建立对一个业务、一个对象或一个用户的不同质量等级、业务等级和服务等级的“多对一”服务。A2O模式的目标是将复杂的问题简单化，既简化了结构，又提高了效率，而且，归纳推演得愈清晰，结果就愈简明，系统也愈简单。值得注意的是，无论上述3种模式中任意一种，在传统电视媒体业务流程都不能适应扁平化的开放体系，因为传统电视媒体的流程管理没有实现数据化，必须进行彻底改革。所以，新媒体模式化求解的演绎被提到BPR的研究日程上来。是技术平台的建设是随着功能走，还是随着效益走
13、；是业务流程随着业务走，还是随着管理走；归结到底是业务流程重组取决于业务体系还是管理体系，或是在效益目标引导下二者共存的优化问题。图1 数字媒体中心内容配送平台示意图辽宁新媒体多业务综合服务平台的实践证明，在模式化的逻辑推演中，运用O2A模式是一个明智的选择。通过建立一个新媒体内容传送带（Content Delivery Conveyer Belt，CDCB）支持下的、数字媒体中心统一管理的内容配送平台（参见图1），简化信息源到受众之间的内容传送路径，形成多样化的按需配送体系。如图1所示，倘若能够将已知的业务模式（包括未来业务）抽象为一致性的流程管理系统，并进一步在统一运营机制的前提下，提高对
14、内容的服务质量，就需以面向对象为原则，将DMC直接推向客户端；通过创建对媒体内部用户和对不同受众群体的内容分群配送，并将内容的服务代理推送到不同业务群组的客户端，不仅大为提高信息分发的效率，而且有效地降低了运营成本。从而实现为终端用户提供选择服务的更多机会，使市场对新媒体产品产生更大的关注力和更高的吸引力。2 新媒体价值链特征BPR的理论核心是将企业的业务过程描绘成一个达到闭合的价值链（Value Chain），其基点是建立在价值链基础上的过程作业扁平化。事实的竞争并不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得
15、市场上的竞争优势。正因为如此，BPR才被迈克尔哈默先生捧为“恢复美国竞争力的惟一途径”。因此，有必要对新媒体的价值链进行分析。新媒体价值链与传统媒体不尽相同，这是因为信息经济和知识经济造成信息价值的时代变迁。在传统媒体的经营活动中，媒体赖以自然生息的是内容附加值广告。它的信息价值不是内容自身的直接体现，而是通过当时广告的价值间接体现的。这样一来，电视内容的信息价值被迁徙到广告价值上，再由广告价值迁徙到引导消费的其它商品价值上。但是，在每一次价值迁徙的过程中，都将造成巨大的传递损耗和价值分流。虽然这种价值转移的传递损耗，直接显现为公益事业的运行成本，但是同时构成了内容价值的贬值，从而背离了信息经
16、济和知识经济的普遍规律。而新媒体则还原了内容商品的价值本色，虽然“内容无价而广告时段有价”的事实，还有可能在运行惯性的作用下被暂时延续，但是它的主流毕竟还原了内容信息的自身价值，并在内容和信息的消费中体现价值规律，在简捷的价值链中提升新媒体的自身价值，从而产生传统媒体不可替代的运营优势。这种优势的发挥，不仅需要现代企业的运营机制，更需要以高效、简捷的快速流程，加速提升优势功能和管理体系的整体变革。图2 新媒体与传统媒体价值链对比图2将新媒体与传统电视媒体的价值链作以比较。从中可见，传统电视媒体价值链要比新媒体价值链长2个环节，其中对媒体的现金流损耗和分流作用是显而易见的。更为重要的是：在简捷的新媒体价值链中，从信息到内容的消费过程仍然存在传统电视媒体所不具备的优势。一方面更多的介质加入了新媒体的传播方式，不仅具有传统的广播式传播，而且具有交互式的网络传播；另一方面新媒体引入了数据可视化的
