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1、国际企业人事政策国际人力资源管理最重要的任务之一就是人员配备，即为跨国公司在不同地区的经营活动配备有效的管理人员。国际人力资源配备与国内人力资源配备尽管在一般原则上有相似之处，但与国内人力资源配备相比，国际人力资源配备更加复杂，它必须与公司具体的国际业务类型相匹配，满足公司全球战略要求，顾及公司从事经营活动的不同国家和地区的人力资源及素质，适应当地特殊的文化与商业习俗的要求。在全球化竞争的今天，国际企业在世界市场的竞争能力主要取决于其人力资源的质量。国际人力资源管理研究者根据不同的人力资源配备的价值取向，将国际人力资源的配备方法划分为母国中心主义取向的人员配备方法、多中心主义取向的人员配备方法
2、、地区中心主义取向的人员配备方法和全球中心主义取向的人员配备方法. 1.母国中心主义取向的人员配备方法母国中心主义取向是指跨国公司倾向于从公司总部所在国选派本国人去填补海外分公司的管理职位空缺。跨国公司在海外建立分公司的初期，常常倾向于使用这种人员配备方法，以便控制其初期业务的发展。这时，公司选派的人员大多是具有海外业务经验的管理者。例如，澳大利亚一家财务公司要在上海建立独资的分公司，该公司原负责中国业务的部门经理，被委派担任了上海分公司总经理。由于文化的差异性，不同国家的公司在使用本国外派人员方面也具有明显差别。美国与欧洲的公司在不发达地区倾向于使用东道国人，在发达地区则倾向于使用本国人。日
3、本公司则相反，他们在不发达地区使用本国人，而在发达地区则使用东道国人。使用本国人担任海外分公司管理职位的好处是:首先，这些人通常长期为总公司服务，对公司政策、业务程序、管理技术与方法以及公司文化非常熟悉，对公司全球经营目标及产业特征十分清楚，也了解公司的产品与技术特征，这便于公司初期业务的顺利开展。其次，他们长期接受公司的技术与管理培训，具有当地管理者所不具有的技术和管理方面的优势。特别是在当地缺乏跨国公司所需要的技术与管理专家时，外派人员就会成为跨国公司的唯一选择。再次，外派人员由于来自公司总部，他们对公司的忠诚度要高于当地管理者，并与公司总部在沟通方面不会存在任何障碍，有利于总公司直接控制
4、其海外分公司的业务决策与监督决策的实施。最后，外派人员可以保持公司的“外国形象”。在发展中国家中，“外国形象”常有利于公司市场营销战略的实施。一些研究者发现，在一些发展中国家中，一旦产品和服务贴上了外国标签，就很容易受到当地消费者的青睐。这种国际人力资源配备方法也存在其自身的劣势。首先，外派人员需要较长的“文化适应期”，他们需要花费时间了解当地文化、法律及商业习俗。特别是当他们对当地环境不熟悉时，他们在当地开展业务的能力会受到限制，这将会给跨国公司初期业务的发展造成困难。其次，在海外公司工作的外派人员或许会面对沟通的困难，特别是当外派人员在语言方面存在沟通障碍时，这会导致他们工作绩效低下，甚至
5、有可能半途而废打道回府，给跨国公司的形象和业务带来严重损失.再次，如果当地主要管理职位全部都由外派人员“把持”，当地管理者缺乏担任高级管理职位的机会，就会导致当地管理者对公司缺乏忠诚感，甚至公司难以留住当地管理人才。最后，这种方法使公司需要支付较高的人力资源成本，一些中小型的跨国公司往往难以应付其成本压力。 2.多中心主义取向的人员配备方法信奉多中心主义取向的跨国公司认为，东道国公司的职位应该让东道国公民担任。只要公司仍保持强盛的盈利能力及有效地实现经营目标，就可以让东道国管理者按照他们所熟悉的管理方式自主地管理分公司的业务活动。现在，许多跨国公司在海外分公司的低层或中层管理职位上大童使用当地
6、管理者。首先，外派人员在海外工作的失败率非常高，使跨国公司为此付出了沉重代价。其次，许多国家的政府都希望跨国公司聘用当地管理与技术人才。在一些发展中国家，政府为了保证本国经济发展的利益，制定了一些对跨国公司在本地从事经营活动的强制性法规.例如巴西政府规定，在巴西从事经营活动的外国分公司中，巴西籍管理人员至少要达到2/3.最后，许多大型国际企业由于人员储备迟于业务的迅速发展，不得不大量使用当地管理者和技术人员。聘请东道国公民担任当地分公司的管理职位，其主要优势是:首先，东道国管理人员熟悉当地文化及商务活动的规范与方式，特别是熟悉当地市场和消费者的消费行为，不会像外派人员那样，需要时间去适应当地的
7、环境与文化;其次，他们已经具有现成的业务关系网络，这便于公司业务的顺利扩展;再次，东道国管理人员的相对人力成本相对廉价;最后，东道国管理者可以帮助跨国公司与当地雇员、消费者、政府机构和社区建立更加和谐的关系。聘请东道国公民担任当地分公司的管理职位，特别是高级管理职位的主要劣势是:首先，母公司对分公司业务活动的控制与协调相对来说比较困难，特别是当母公司的战略目标与分公司的经营目标出现冲突时。其次，一般来说，当地管理者对外国公司的忠诚度比外派人员要低，因此当地管理人员的流动性也较高，一旦公司高级管理人员“跳槽”，他们带走的不只是个人的经验与能力，还可能是公司的部分业务。最后，当地管理者常常缺乏全球
8、视野，对公司的全球战略意图的理解要比外派人员肤浅，使得总公司目标与分公司目标冲突。 3.地区中心主义取向的人员配备方法地区中心主义人员配备是指按照地区对全球市场进行管理.例如，亚洲市场需要通过跨国公司设在香港或新加坡的亚洲总部进行统一管理。因此，管理者招聘工作也应按照地区来进行。一般来说，跨国公司通常以地区如西欧、南美，北美、东亚、中东、东南亚等地区为基础，寻求适合该地区某个国家分公司的管理者。例如，当宝洁公司在中国南方建立第一家合资企业时，其总经理由一位分别在澳大利亚、日本和中国香港地区分公司工作过的澳大利亚人担任，负责宝洁在中国区的业务运作。一般而言.跨国公司在两种情况下会大量聘请“第三国
9、人”担任跨国公司在某个国家分公司的管理职务。第一种情况是，跨国公司在一个国家中的业务处于稳定增长期，例如美国的跨国公司一般在国际化中期阶段即业务稳定发展的阶段，愿意雇佣第三国人承担管理职务。第二种情况是，跨国公司在某个国家处于政治与竞争的压力和威胁之中。例如，在20世纪80年代期间，“人质”问题使美国与伊朗的关系非常紧张.在这种情况下，美国跨国公司在伊朗的分公司通常选择英国人和加拿大人到伊朗去工作。使用“第三国人”的优势是:首先，他们的工薪与福利要比本国外派人员低得多，这样可以节省跨国公司在人员工资方面的支出。美国跨国公司常常雇佣其他国家和地区的华人，到中国分公司担任管理职位，其中一个重要原因
10、也在于节省成本开支。其次，“第三国人”常常能够从一个“外来人”的视野，更好地理解公司的政策，他们有可能比外派人员更有效地执行公司的政策。最后，“第三国人”相对来说对文化的适应性更强且更富有经验，这有利于公司当地业务的开展。例如，一个葡萄牙人会比一个英国人更适应巴西的文化环境，因为葡萄牙和巴西使用的是同一种语言。 4.全球中心主义取向的人员配备方法采用全球中心主义人员配备方法的跨国公司认为，最佳资格的人选可以来自任何背景和任何文化，整个世界都是它们的产品、服务与资源市场，所以，应当在全球经济和世界市场的架构中实现资源配置、人员配置、生产制造和市场营销。经济全球化与管理国际化，必然伴随着人力资源的
11、全球化。近年来，跨国公司出现了在全球范围内招聘管理者，并派遣他们到公司总部担任高级管理职位的趋势。例如，澳大利亚断山集团(BHP)现任首席执行官是从美国招聘的一位美国人。美国通用汽车公司全球采购部的副总经理是西班牙人，施乐公司的副首席执行官是意大利人。目前在世界级跨国公司中，几乎都有“外国人”在公司总部最高管理层担任职务。全球中心主义取向有助于跨国公司更好地开发全球竞争优势。国际企业以优厚的待遇和薪酬条件作为“诱饵”，在全球范围内争夺优秀经营人才，促进企业的发展。当然，这种人力资源争夺战也使一些发展中国家面临着优秀经营人才大量流失的困境。对发展中国家来说，如何采取有效的人力资源管理政策，防止自己培养出来的优秀管理人才的流失，是在经济全球化进程中巫待解决的问题
