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1、（2014） 第四届“卓越杯”管理案例分析大赛（2014）初赛电商大潮中如何百战“百盛” PARKSON的O2O之旅0 引言2013年十一黄金周的尾声，彼时天津的秋老虎还在肆意释放着最后的灼热，百盛商业集团有限公司（下文简称“百盛”）天津/河北大区总经理刘筠女士一早就赶往位于河北保定的百盛店，凌晨的大雾遭遇假期返程，高速路上正在堵车，刘总望着眼前排队的长龙和不远处的高速路指示牌眉头渐渐紧锁，虽然与同行者聊天时仍旧谈笑风生，但表面的平静无法掩盖她内心的焦虑。头顶“外资第一店”光环的百盛是最早进驻中国的外资百货店，曾是国内最大的百货连锁企业，伴随中国经济的飞速发展和消费水平的提升，百盛经历了多年的
2、快速扩张和发展，然而近20年的繁荣和辉煌却戛然而止，百盛2013年销售总额174.81亿元，同比仅增长4.3%，此外其他主要业绩均出现下滑，净利润更是从58.4亿元暴跌至3.54亿元。百货行业从2011年底开始整体进入了发展瓶颈期，甚至有人预言传统百货业将成为下一个“实体书店”在街头消失。在行业竞争格局剧烈变动特别是电商的强力冲击和影响下，百盛这家在中国市场辛苦耕耘20年的马来西亚传统百货零售商，与中国众多百货企业同样面临着行业经营发展的寒潮而陷入被动，不知何去何从。传统百货商业绩的惨淡与电子商务的蓬勃发展形成了鲜明对比，2012年我国网购市场交易额已超1.32万亿元，而大中型百货店销售总额仅
3、为2282亿元。电商仿佛成为百货业寒潮中的洪水猛兽，如何应对电商已成为百盛未来战略目标能否得以实现的关键。虽然百盛于2012年推出百盛网作为对电商冲击的应对之举，但自上线以来，百盛网从销售贡献率到品牌影响力都不尽如人意，面对百盛网发展的停滞不前，刘筠在苦苦思索：百盛到底是否应该继续谋求线上业务的发展？是采取分别推动和管理线上线下业务的战略思路还是应该力图实现线上与线下的互动与融合？这场电商大潮中百盛究竟应走向何方？这时刘筠回过神来发现高速路终于畅通无阻了。1 国内百货业寒潮来袭我国零售业用短短的30年时间，完成了发达国家百年发展的历程，然而中国百货业仍处于粗放式发展阶段，“跑马圈地、二房东、价
4、格战”是百货业成长过程中的关键词。2011年第四季度开始，整个零售行业包括百货业的销售额和利润都在下滑。据商务部监测显示，2012年社会消费品零售总额同比增长14.4%，百货业销售额同比增幅仅为10%，远低于国内社会消费品零售额增长率，这一现象还是首次出现，数据显示自2012年开始百货业整体经营形势非常严峻，同时国内多家券商机构开始对百货业下调评级，指出行业发展进入“瓶颈期”，百货业增速放缓，消费者信心不足，促销力度史无前例，关店歇业频繁，太平洋百货、上海第一百货等知名百货商场相继倒闭。曾开创“007模式”的纯本百货黯然关闭，永旺百货撤出朝阳大悦城，望京NOVO百货正式关张.国内百货业打折频率
5、之高、幅度之大均前所未有。表1 网购交易额占社会消费者零售总额比重年份中国网购市场年交易额同比增长占全年社会消费品零售总额百分比20081200亿元128.5%1.1%20092482亿元105.2%2.0%20104980亿元106%2.9%20117826亿元66%4.3%201213205亿元64.7%6.0%20131.85万亿元42%7.89%数据来源：国家统计局、商务部网站总体来看，百货业态在中国零售渠道生命周期中已经进入成熟期，亟待转型，其发展受到严重威胁的根源在于传统百货业固有的联营模式严重制约了行业的发展，同时面对来自电子商务、品牌专卖店、大型购物中心等新兴的线上线下渠道巨大
6、的现实冲击，百货业自身的竞争形势日趋白热化。 2 百盛商业集团概况与面临的挑战2.1 百盛商业集团简介“百盛”是马来西亚金狮集团在我国开设的第一家外资百货店，金狮集团创始于1987年，是马来西亚最大的百货及超级市场经营者之一，连锁百货商店遍布全马各大城市，是一家信誉卓著，业务多元化、国际化的跨国工商集团。金狮集团组织健全，资金雄厚，业务范围包括贸易、零售、制造、房地产、金融服务与资讯科技等领域，旗下有200余家公司及关系企业，集团属下的“百盛”是全马百货公司兼超级市场最大、最成功的连锁集团。百盛商业集团于1994年进驻中国零售业市场，在北京复兴门内大街开设首家百货店，定位于中高档消费群体，是最
7、早在中国经营时尚百货的外资连锁企业，于2005年11月在香港正式挂牌上市，成为第一家将国内业务实现IPO上市的外资零售企业。百盛现已发展成为中国最大的时尚百货集团之一，主要提供时装与服饰、化妆品与配饰、家居用品与电器、食品及鲜货四大类生活时尚商品，以18-45岁的中等至中高等收入人士为目标市场，在中国23个省/直辖市37个城市拥有57家分店的广泛营销网络。虽然面临地域差异、消费者差异，百盛都为一个共同目标而奋斗为不同层次的消费群体提供最满意的服务，最丰富、优质、时尚的商品选择，以及最舒适的购物环境。百盛遵循“百货店出售的是梦想”这一理念，为顾客从法国巴黎、日本东京、美国纽约这些时尚之都采集最新
8、的潮流资讯及品牌以丰富百盛的产品，国际化的店堂装修及设计风格，精益求精的商品组合，让顾客在百盛满足对生活的美好期望。对中国日益富足的中高档消费群体而言，百盛已成为家喻户晓并标志着品味和时尚的知名品牌。百盛集团与诸多国内、国际知名品牌建立了长期而稳定的合作伙伴关系，紧密对接时尚风向标，使百盛能够不断在商品和品牌组合等方面得以完善，并通过引入质量好、价值含量高的品牌或创新产品系列提高商品的吸引力，从而加强并巩固百盛的领先地位。 图1 百盛北京复兴门店与天津店2.2 百盛面临的挑战在保定等待刘筠的是令人欣慰的好消息，城市综合体万博广场还未完全开放，但作为主力百货店的百盛已经提前顺利开业，在客流量、销
9、售额等方面表现出色，这着实让为这个店前后忙了近一年的刘总有所宽慰。百盛与中国市场大多数百货商的发展经历类似，都亲历过卖方市场的辉煌，百盛沈阳店曾创造过单店销售全国冠军的业绩，然而，忆往昔顾客如潮水般蜂拥而至的时候已然一去不复返了，百盛在管理方面面临的问题与挑战也日益尖锐和突出。2.2.1 经营管理成本居高不下且持续上涨对于传统百货业而言，物业租金上涨是控制成本的第一大难题，中国市场百货店绝大多数选择联营模式，并不自持物业，百盛也不例外，从2004年开业至今，天津百盛店的物业成本陡增10倍之多，同时百货商营业额的17%用来交纳营业税，这项税费也是相比电子商务企业而言一项重要的成本支出。除此之外，
10、传统百货商的人力资源成本、运营成本等管理成本都日益上涨。2.2.2 门店体量小加剧同质化竞争百盛进入中国市场之初，由于知名品牌数量有限，多家店面在1万平方米左右，然而小型门店的品牌容纳度有限，与其他百货商品牌重叠性过高，难以做到差异化。门店面积小使得百盛在品牌品类布置以及空间扩展上受到限制，也使得让消费者体验更为专业化的百货购物服务的目标难以实现。随着消费方式和竞争环境的变化，这些起初为百盛带来丰厚利润的小型门店已经成为发展的包袱。2.2.3 对“一站式”消费需求反应迟缓随着商业地产供应的增加，大型购物中心崛起并以餐饮、娱乐、百货主力店、时尚潮牌专卖店相结合的业态形式吸引消费者，开始占据城市商
11、业中心的主导地位。与此同时消费者也倾向于获得“一站式”多元化的服务体验，对单店百货的要求更多趋向于综合性，也称为迷你购物中心。而在百盛2013年一季度49.7亿元的销售额中，时装与服装类别占比47.2%，化妆品与配饰类占到42.1%，4.4%的零售额来自家居用品与电器，约6.3%由食品和鲜货贡献。百盛的业态组合与十年前相比几乎没有变化，在餐饮、娱乐和休闲等体验型消费项目上并无扩张。 2.2.4 电子商务的巨大冲击作为一种新兴的商业模式，电子商务迅速改变着消费者的购物心理和习惯，对传统百货业造成了巨大而残酷的现实冲击，最极端的情况是，百货店几乎沦为某些品牌的线下实体试衣间。百货业销售额下滑较大的
12、品类正是标准化又易于实现网购的商品，比如中档品牌服装、化妆品、生活日用品、数码产品等。通过对行业数据和公司财务报告的分析可以发现，百盛虽然定位于中高档消费群体，但仍不可避免地受到电商对顾客资源的掠夺和挤压。面对网络购物发展的黄金期，垂直 B2C 模式的网上商场不约而同地将触角伸向了百货零售业，在经营价格战的同时逐渐丰富其销售品类。京东商城、当当网于2010年开始进军百货业，卓越亚马逊更是早在2005年就进行了百货化的成功“试水”。2010年淘宝网也在B2C模式上进行创新推出天猫，这表明淘宝决心将其百货化的发展路线向精品、正品靠拢。可见，网络购物C2C模式正向B2C模式转化，垂直B2C模式向百货
13、化方向全面发展。2.4 百盛网的困境与变局从保定返回天津的途中刘总一直在思考如何应对电商的冲击以及百货业眼下要经历的寒潮。其实早在2007年，百盛集团总裁就已经开始关注零售业电商在美国的发展，并讨论自身电子商务的发展以及着手布局电商，起步不可谓不早，然而百盛的电商平台百盛网却拖延至2012年9月才正式推出，虽然百盛网的建设由集团投资过亿元资金，聘请国际知名多渠道电子商务咨询公司作为全程顾问，系统平台采购全球顶尖的电子商务软硬件产品，网站采用意大利米兰专业团队的设计方案，仓储物流及呼叫中心均与国内一流供应商合作，聘请国外专业团队打造，但是自上线开始，百盛网的点击率、流量、知晓度和实现的销售收入都
14、表现得不尽如人意，继续这样发展下去，百盛网会不会最终沦落成可有可无、甚至无人知晓的网站？刘筠觉得这样的担忧不无道理。为此，刘筠在公司会议上提出应借助电商发展的热潮跟进百盛网的线上业务，然而这个提议一经提出即遭到反对，一位大区老总质疑到：“我们是传统百货，电商又不是我们的强项，投入大量的资源不一定就能把线上做好，万一这些投入都变成沉没成本怎么办？况且现在百货业乃至经济的发展态势都难以预测，不确定性太高，如今网购是大趋势，以后会如何谁都不敢说。竞争对手都开始做电商了，我们百盛也有网店算是顺应潮流，完全可以看看形势再说，电商化这条路不必走得太快太着急。”在百盛集团内部，持这样观点的高管并非一两人。“
15、是啊，如今百货零售的发展形势已远远超乎这些传统百货管理者的预想，今后又会走向何方真是无人知晓。”刘总心想，其实，作为天津/河北大区的总经理，她需要管理实体门店，刚刚结束石家庄店的撤出工作，这边保定百盛店的开业准备还未完全落实，而百盛网向来由北京百盛经营和管理，要想在处理好管辖实体门店业务的同时与北京百盛合作重振百盛网，难度可想而知。作为一家外资企业中国区的高管，她深知心有余而力不足的痛楚，自己这样的坚持到底会产生多大的能量，能为百盛网的发展带来多大的改观？她自己的心里也在打鼓，也不禁感慨，百盛在电商大潮中起伏跌宕，究竟是否应该坚持大力发展线上经营？电商一直像是压在刘总心上的一块大石头，她自己常
16、说：“电商就像老虎，且不说跑不跑得赢这只凶猛的老虎，至少得跑过其他被老虎追的人才能不被老虎吃掉”。被这只电商老虎不停追赶的品牌供应商此时的处境又如何呢？在百盛自建电商平台的同时，各大品牌供应商也纷纷摩拳擦掌试图寻找适合自身的电商模式，希望在电商对传统百货业造成致命打击之前在线上站稳脚跟，最好能从中分一杯羹。刘筠带领团队走访了六七十家品牌供应商，其中囊括了各个品类前十名的品牌，通过对品牌商的深度访谈，他们发现供应商都在考虑涉足电商，涉及电商的形式大体可以分为三类：第一类是使用副牌经营电商，如哈森、爱慕等品牌，这种方式属于“犹抱琵琶半遮面”类型；第二类是将电商作为甩尾货的渠道，比如命名为第五季，其实就是在网上清理过期库存；第三类品牌商在参与电商方面仍然犹豫不决，
