花王、宝洁、联合利华的使命与战略

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1、花王、宝洁、联合利华的使命与战略花王集团的使命是立足于消费者和顾客，竭诚提供优质产品，力求充分满足和丰富世界 各国人民的生活。为完成这一使命，花王集团的所有员工充满激情地共同努力，开发既有助于清洁、美丽、 健康的生活，又贡献于产业界发展的优质产品和品牌。通过这些努力,花王愿意“与消费者 和顾客共享快乐”花王集团的战略： 以消费者为本我们始终把消费者作为我们的第一重点，站在消费者的角度来对待每天的工作。我们力争做到最大限度地理解消费者，以便了解他们的实际需求，从而开发出更有价值 的产品。我们积极参与和消费者的交流，并把反馈意见灵活运用在我们的日常工作中。 现场主义(Genba-ism)“Genb

2、a”的意思是“现场”在花王，“现场主义”定义为在“现场”即在实际的场 所和环境中，无论是内部和外部的，观察事物的重要性，以便最大限度地增强我们对业务的 了解并尽力完善我们的业绩。公司力争做到不断地访问现场，感觉、体验和理解消费者在购买和使用产品时的行为。 公司和现场共享经验和理解，以便增强组织能力和提高集团内部的统一。公司不断地从现场吸取新鲜的意见和灵感，并把它们作为创新我们的产品、品牌和业务 过程的催化剂。尊重个体和团队协作公司尊重基于文化、民族、信仰、种族、性别和个性方面的多元化。发挥个人能力，追求最高的目标，充满热情地迎接每天的工作。 公司作为一个团队，自由交换意见和看法，共享信息，齐心

3、协作。在相互理解和彼此尊重的基础上，我们和业务伙伴之间建立起牢固的合作关系。 全球意识公司努力深入理解每个市场的不同文化和习惯，提供适合当地消费者需求的产品和品 牌，结合当地的市场情况来开展我们的市场和销售活动。公司永远欢迎创新思想和技术，无论它是来自内部还是外部，我们还要经常从全球的角 度来看待一切领先的事物。在尊重当地的自主性的同时，追求花王集团的全球性效率和利益。联合利华的使命：让您的生活更具活力活力。公司发展战略：集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合 资企业合并为 4 个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了 20%，外籍管理人员减少了 3/

4、4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰 淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000 多个品牌，但在 中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5 至8 月，通过调整、合并， 减少了3 个生产地址，节约了30%的运行费用。本土化战略：联合利华实行全方位的本土化：人力资源本土、采购本土化、资本运作本土化、形象本 土化、研究本土化、品牌本土化等。这一系列的本土化使联合利华得以在异国土壤生根发芽。强强联合2003 年11 月,百事公司与联合利华建立了一家国际性合资公司,双方各占50%的股份,在 世界各地指定市场中经销立顿即饮

5、茶饮料 。作为立顿品牌拥有者,联合利华提供品牌,百事公 司负责生产和营销。纵向一体化联合利华的立顿享誉全球，联合利华不仅在茶的种植、加工、经销方面积累了丰富经验， 而且具有完善的研发能力。联合利华在全球各地均有茶叶机构，如在肯尼亚有自己的茶叶种 植园，在中国云南也有自己的茶叶种植园，在印度有茶叶研究机构。经营管理策略1.“成长之路”战略计划20 世纪90 年代中期开始，联合利华公司出现了销售下降，利润率降低、股票的收益率 下降等问题。面对外部环境的变化，2000 年 2 月，联合利华实施了一项名为“成长之路” 的战略计划，主要是实施剥离、创新和收购战略，调整和优化全球资源配置，聚焦核心品牌 业

6、务，提出在5年内裁员3.3 万人，关闭130 家工厂，通过这些措施，使其每年节省39亿 欧元成本，400 多个主要品牌年销售额增幅达到5%6%，营业利润率上升到16%以上。 (1)内容及实施步骤首先，是剥离战略。001年10月，联合利华将DiverseyLever商务清洁公司卖给了 Johnson Wax专业公司。到2002年，联合利华将计划建立的130家工厂削减到75家。联合利华又 从1600个品牌中选出400个核心品牌予以保留，其目的就是要改善品牌在各自价值链中间 的战略定位，并将精力集中于市场和促销方面。到 2002 年为止，联合利华已经清理了 50 多项业务，涉及690多个品牌，这些品

7、牌都不再适合未来的发展战略，而保留下来的那些品 牌，都是在某个特定的市场或是地区具有相当强劲的竞争力，如百乐门(Hellrnann)、和路雪 (Wal1)、力士(Lux)、还有碧浪(Persil)等。通过一系列的品牌清理，联合利华的品牌组合得到 了优化，核心品牌在整个公司销售的占有率由1999年的 75上升到了 2003 年的 90。其次，是创新战略。联合利华在三大洲建立了六个研发中心，将精力集中于开发应用多 种新技术，并将创新成果转化到未来的品牌价值中去，以塑造新品牌，更好地满足消费者的 需求。第三，是收购战略。为了实现增长目标， 2000年和 2001年两年，联合利华开始了大举 收购，其中

8、2000年用于收购的金额就达到280亿美元，是当时收购力度最大的公司之一。 2001年4月，联合利华先是以2.23亿美元收购美国的Ben & Jerry s冰淇淋公司，以23亿 美元收购了 Slim-Fast食品公司，两个月后，又以243亿美元现金收购了美国的Bestfoods公 司。在联合利华的众多收购案中，Ben & Jerry s公司是比较典型的一个，该公司在美国的 高端冰淇淋市场上拥有众多消费者，其销售业绩仅次于哈根达斯。对Ben & Jerry，s的收购， 给联合利华带来了新的市场机遇和利润增长点。R&G宝洁公司的使命：我们努力改善人们的生活素质。公司战略：多品牌战略单一品牌延伸策略

9、便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾 客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌 虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何 一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中 国市场上，香皂用的是“舒肤佳”牙膏用的是“佳洁士”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发 精就有“飘柔” “潘婷”、“海飞丝” 3种品牌。洗衣粉有“汰渍” “碧浪”、“洗好”、“欧喜 朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。 多品牌的频频出击，使公司在顾

10、客心目中树立起实力雄厚的形象。差异化营销：宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是 追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的 鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中 获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要， 还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是 宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、 包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费

11、者对该企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率 从30%提咼到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品 牌无法达到的。广告针对性强：牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护而且喜欢模仿的儿童使许多 广告语成为社会流行语。而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏，“海飞丝” 的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族，“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强 调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年。“飘柔”是顺滑，“海飞丝”是去屑，“潘婷” 是营养，“沙宣”是专业美发，“伊卡璐”是宝洁击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费 巨资

12、从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护发 染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予 消费者不同心理暗示。内部竞争法宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也 是宝洁公司的产品。因此不仅在不同种类产品设立品牌，在相同的产品类型中，也大打品牌 战。洗发水在中国销售的就有“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“伊卡璐”、“润妍”、“沙宣”等。“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消 费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。但几大品牌竞争激烈，

13、使其他公司望而生畏，其新品牌“伊卡露”，以草本为招牌，其广告并未强调是宝洁的产品， 并不利用宝洁品牌优势，因所针对的市场宝洁从未介入，风险较大，一有闪失即可丢弃不会 影响宝洁整体。总结:我所选择的这三家公司都是日化用品行业中的佼佼者，因此他们所提出来的使命口号都 相差无几，都是希望通过制造出更好的日化用品来方便人们的生活。但是，由于所在国家的 地域与文化的不同，所以尽管他们都在日化用品行业中，但是他们在实施公司的发展战略的 思路与途径却截然不同。花王是典型的日本公司，因此它在公司内部极力提倡团结互助。在 进军海外市场时，更是亦步亦趋，小心翼翼，这与一向喜欢激流勇进的欧美公司形成的鲜明 的对比。

14、在扩展海外市场这一方面，日本公司很少走多品牌化的路线，旗下的公司基本都是 母公司一手设立的，所谓“一个萝卜一个坑”但是，欧美公司却不同，他们更愿意收购同 行业的竞争者，实行水平化与纵向化的战略路线，以此来迅速拓展自己的海外市场。而且，欧美公司更青睐与走多品牌的路线，我们可以看到，在联合 利华和宝洁的旗下没有直接冠以“联合利华”与“宝洁”的产品出售，取而代之的是花样繁 多的各色自主创立或是收购而来的品牌。我认为这两个方面是日本公司明显有别于欧美公司 的所在。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣 不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇

15、，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光 先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其 刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚 以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督： 愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时， 每与臣论此事，

16、未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣， 愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于 败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之 明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝， 攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽 忠言，则攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责 攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。 臣不胜受恩感激。