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1、管理心理学知识点姓 名： 刘 华 学 号：20151001344 指导老师： 贺 敏 管理心理学的研究方法观察法：观察法是有目的、有计划地观察研究对象（被观察者）在一定条件下的言语、行为、表情等反应，从而分析其心理活动和行为规律的一种研究方法。按照观察者所处的情境特点：自然观察与控制观察；按观察者与被观察者的关系：参与观察与非参与观察。实验法：是指对研究的某些变量进行操纵和控制，设定一定的情景，以探讨被试的行为规律的研究方法。可以分为实验室实验和现场实验问卷法：把问卷交给受测者，让受测者回答，并通过对答卷的分析研究，得出相应结论的方法。可以分为封闭式和开放式访谈法：通过访谈者与受访者之间的口头
2、交流，借以了解受访者的动机，态度，个性和价值观等的一种方法。根据访谈有无统一设计要求和一定的结构分为：结构式访谈，无结构式访谈，半结构式访谈。根据访谈是否借助于一定的中介物分为：直接访谈和间接访谈测验法：采用标准化的心理测验量表或精密的测量仪器对有关心理品质或行为进行测定、分析的方法。个案法：运用个案调查、综合分析、案例研究等手段，对人们的心理与行为做出全面分析与评估。管理心理学发展的三阶段：1900-1927古典管理心理学 1927-1940行为管理心理学（霍桑实验：照明的改变对生产效率无影响、不管福利如何改变都不影响产量的上升、访谈为员工提供了宣泄的机会，发泄后士气提高，产量上升、为了维护
3、群体内部团结，可以放弃物质利益的引诱 1950-今 现代管理心理学 经纪人假设：人天生懒惰喜欢依附他人,不愿负责任喜欢以自我为中心多数人喜欢安于现状易受骗,常有盲从举动管理方式：以任务管理为重点、管理的主要职能是计划,组织,经营,指导,控制和监督、专制型领导、奖惩制度明确社会人假设：人是社会人,除物质条件外,社会心理因素对调动人的积极性有很大影响生产效率的高低取决于士气,士气又取决于人际关系非正式团体的影响是很重要的领导要善于和员工沟通管理方式：以人为中心、不能只注意指挥和控制,应重视职工间的人际关系、不主张个人奖励制度、提出参与管理的形式自我实现人假设与Y理论：人不是天生厌恶工作的控制与惩罚
4、不是唯一手段人投身组织的目标很大程度上是为了获得成就感人可以学会接受职责与谋求职责人们是有想象力与创造性的人的智慧未充分得到利用管理方式：创造适宜的工作条件和工作环境、内在外在奖励同时起作用、放大员工权限、管理者为员工创造环境，减少障碍复杂人假设与超Y理论：每个人的需要都不相同,所属的需要的层次也不一样胜任感人人都有,它可被不同的人用不同的方法满足当工作性质与组织形态配合时,胜任感最能被满足一个目标的达成会促使另一个目标的产生没有万能不变的管理模式,要采取灵活多变的管理方法管理措施：采用不同的组织形式提高管理效率、采取弹性应变的领导方式、采取灵活多变的管理方式与奖酬方式社会性动机成就动机：是驱
5、动一个人在社会活动的特定领域力求获得成功或取得成就的内部力量，在行为上它表现为一个人对自己认为有价值的、重要的社会或生活目标的刻意追求。权力动机：是指人们某种支配和影响他人以及周围环境的内在驱力，在权力动机支配下，人们表现出积极主动的参与精神并有成为某一群体领导者的愿望。亲和动机：是指个体对于建立并保持良好人际关系、受人喜爱以及与周围的人融洽相处的关注。需要层次论三个观点1：人的多种需要分为五个层次生理需要：是人类维持其生命和生存最基本的需要安全需要：是避免危险、威胁和剥夺的需要社交需要：个人对爱、情感和归属的需要尊重需要：个体希望获得成就感以及得到他人对自身价值的承认与尊重。自我实现需要：发
6、挥自我内在潜力，实现自己理想和抱负的需要。2：人的需要分等分层，像阶梯一样逐渐上升，前两个需要是低级需要，后三个需要是高级需要3：未被满足的需要才有激励作用：需要是促使人产生某种动机的内在基础，需要层次论与管理措施相关表需要的层次诱因（追求的目标）管理制度与措施生理需要 薪水、工作环境、福利 身体保健、工作时间、住宅、福利安全需要 职位保障，防止意外雇佣保证、退休金制度、保险社交需要友谊、团体关系 访谈、教育、娱乐、互助金、团体活动尊重需要地位、名分、权利、责任、 与他人薪水的相对高低人事考核、晋升、表彰、选拔进修等制度自我实现需要 能发展个人特长的组织环境、具有挑战性的工作参与决策、提案、研
7、究发展计划等激励理论与保健因素一览表激励因素保健因素成就认可工作本身（挑战性、意义等）责任晋升成长公司政策与行政管理监督与上级关系工作条件、薪金与同事的关系个人生活与下属的关系地位、安全赫兹伯格的双因素理论：两种因素同时起作用 一 保健因素 0 不满意（对工作消极） 没有不满意（对工作中性态度） 0 激励因素 十 没有满意（对工作中性态度） 满意（对工作的积极态度）目标设置理论目标是清晰的、具体的、有难度的、有参与的、有反馈的期望理论的三种关系：努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与满足个人需要的关系强化理论（正强化、负强化、惩罚、消退、连续强化、定时强化、变时强化、变动比率强化等） 公平
8、理论：三种比较：察觉到的比率比较员工评价我所得/我付出他所得/他付出不公平（报酬过低）我所得/我付出他所得/他付出公平我所得/我付出他所得/他付出不公平（报酬过高）当感到不公平时员工会有以下行为：改变自己付出和所得比率、改变他人付出和所得比率、重新评估公平感、选择另外的对比对象、辞职因此要建立明确的奖罚制度、发展员工参与制度、加强组织沟通、做好员工的心理疏导新型的薪酬方式：宽带薪酬体系（较少的薪酬级别和较大的级别内部差别，实施条件是支持扁平型组织结构要求高素质的薪酬管理人员注重沟通）、员工持股计划（员工可以以低于市场的价格获得公司的股票）、计件工资（按照工人完成的每一个生产单位付给固定报酬）、
9、奖金（年终奖、定期以奖金方式奖励生产工人、奖励最近的业绩而非历史业绩）、利润分成（是整个组织范围内的报酬分配方案，可以是现金支付，也可以是股权分配）、收入分成（收入分成关注的是生产收入不是利润）工作再设计的几种形式：岗位轮换（将员工从一个工作岗位调到另一个岗位以扩大其工作经验方法）、岗位扩展（增加员工工作种类，扩大工作范围，增加责任，使之能完成一项完整工作的全部或大部分程序，从而提高积极性）、工作丰富化（改变员工工作内容和责任层次，使之在计划、组织、指挥、协调等方面承担更多责任）、弹性工作制（在完成规定的工作任务或固定的工作时长的前提下，员工自行选择工作的具体时间安排，以代替统一、固定的上下班
10、时间）、工作分担（两个或者多个员工共同负责某一件工作）、远程办公（以远程通讯来代替工作相关的旅程，减少不必要的时间和资源的浪费）组织公民行为：员工自觉自愿的表现出来的、非直接或明显的、不被正式的报酬系统所认可的能从整体上提高组织效能的个体行为。印象管理策略自我美化：传达自己积极的信息增加自己的吸引力，例如衣着，装饰言语等他人美化：通过各种途径使对方感觉良好，例如逢迎、称赞等个体决策偏差1证真性偏差（人们并非客观的收集信息，而是倾向于收集可以证实自己选择的信息）2过度自信（当给人们一些常识性问题，要求回答并估计回答正确的可能性时，人们倾向于过度乐观）3易得性偏差（人们在做决策时更习惯使用容易获得
11、的方便判断的信息，如百分比，而不是花费更多精力去计算具体数字）4代表性偏差（我们关注一个事物与另一个事物的相似性，以推断第一个事物与第二个事物类似之处）5锚定偏差（人们会以最初的信息为参照来调整对事件的估计）6事后通偏差（在事件发生之后，错误地认为自己早已准确预测到这一事件的倾向）7随机性错误（人们往往试图从随机事件中寻找规律，导致决策出现错误）8承诺升级（当个体认为自己需要为某一行动的失败负责时，他们会在这一活动中增加承诺）9框架效应（问题呈现方式的不同导致人们做出不同的决策）群体极化：群体讨论会加强成员的初始平均倾向，使得群体的观点向更极端的方向偏移，也就是说冒险者更加冒险，保守者更加保守
12、。群体盲思：由于群体内压力而造成的心理效率、现实检验和道德判断的退化情绪劳动：个人致力于情绪管理，一边在公众面前创造一个适当的面部表情和身体动作如何降低情绪劳动：招聘，甄选，引导，培训，激励薪酬，绩效评估个体对特定事件的应激感受性（压力）主要受四种因素影响个体对情景的知觉：员工对应激事件的知觉会影响如何体验应激事件个体差异：个人的动机、态度、个性和能力会影响员工的体验和反应过去经历：个人应激感受水平依赖于他对当前环境的熟悉度社会支持：是否的到社会的认可和支持都会影响一个人的应激感受组织承诺分为：情感承诺、规范承诺和持续承诺情感承诺是指员工由于认同组织潜在的目标和价值而持续为一个组织工作的强烈愿
13、望规范承诺是员工对继续留在组织的义务感，考虑领导的感受和同事的评价持续承诺是指由于个人认为离开某一组织付出的代价太大而在这一组织内供职的意愿强度授权的基本环节：1决定授权内容，明确授权的活动和任务2决定授权对象，确定合适的人选3指明目标而不是确定程序，鼓励创新4任务清晰具体，解决员工对任务的困惑5对绩效进行监控，及时督促，鼓励6多赞许少责备，正面评价和负面提醒平衡组织结构是指组织内部的工作分配以及知道组织活动的协调、沟通、工作流程和正式权力的模式组织文化是指支配组织成员在面对问题和机遇时进行思考和行动的共同设想、价值观及新信念的基本模式组织文化的三个层面分别是：精神层、制度层和物质层精神层是组织文化的最深层结构，是组织文化的核心制度层是具有组织文化特色的规章制度、道德规范和职工行为准则的总和物质层是组织文化的生产经营过程和产品的总和还包括实体性的文化设施
