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1、 营 销 策 划 书 丽人医院企划部 2013年11月3日前 言第一章：概述一、人群概述、二、市场概述 三、发展概述第二章：现状分析一、主要竞争对手 二、SWOT分析 1、优势点 2、劣势点 3、机会点 4、威胁点 5、阻碍解决办法第三章：市场目标一、短期目标 二、中期目标 三、远期目标第四章：市场战略一、战略诉求点 二、医院定位 三、目标人群定位 四、市场拓展策略1、公益营销 2、新闻营销 3、事件营销 4、体检营销 5、网络营销 6、杂志营销 7、关系营销第五章：长期性计划和目标一、全年整体目标二、团队建设三、推广路线第六章：阶段性计划一、年度任务、二、阶段划分第一章：概述： 一、人群概述
2、 市人口近500万，位居省第五位，全市常住人口比例为男性占52.1%，女性占47.8%（来源人口网）全市常住人口中城镇人口占37.59%，居住在乡村的人口占62.41%（来源人口网） 2012年省经济普查数据显示，市经济发展水平位居第10位（倒数第二位）。 为此，丽人医院发展必须做到两个准确的定位： 1、丽人医院必须是为239万城乡女性服务的专业妇产医院 2、丽人医院是一家为中低端女性服务的医疗机构（因为经济发展水平本身不高，特别是农村妇女经济水平仍然很低）二、市场概述丽人医院作为地区首家投资建立的“妇产医院”，因此我们非常有必要制定出产科和妇科推广比重及哪个为切入点和先行的战略决策，笔者通过
3、对运作比较成熟的“九州医院”和不同省份定位于妇产医院的医疗机构的了解，基于本地居民对民营妇产医院的普遍漠视和公立医院人满为患，我们不妨提出和公立医院价位持平，服务更加优质的策略引领地区“妇产科”的制高点和绝对优势。请医院领导认真考虑。目前我院经营方面存在的问题和弊端笔者通过对我院近几年发展的了解，自2010年建院已经走过了3个年头，按照企业的发展规律，应该已经步入成长期，无论是经营、就诊，还是管理等各方面进入了一个崭新的发展阶段，然而目前比较惨淡的业绩和高调的经营模式，和现实情况反差很大，没有形成一种前期大比例的“行销民营模式”向后期“坐销公立模式”发展，医院的品牌尚未形成，无法与公立医院和竞
4、争对手抗衡，目标客户仍然处在观望和不信任状态之中。三、发展概述品牌是某种产品或服务在消费者心中的第一印象，是某一类人群对其认可的消费对象的第一次选择，其目的是借以辨认某种产品和服务，使之区别于竞争对手，形成差异化的竞争优势。医院品牌是患者对医院医疗技术的服务的感受，并由此产生的信任。在目前的一般医院的经营中，无非是追求现实利益的，“效益（杀丁）经营”与跟随发展理念的“品牌（口碑）经营”，但是在实际操作中基本上还是前者居多，后者只能是一种少数行为，所以结合“效益经营”和“品牌经营”，借鉴他家医院成功的经验。今后丽人医院的发展方向应该是以“满意度经营”为主线，确定效益与品牌同步发展的路线，对强化员
5、工待遇和环境的满意度，完成医院“全员营销”，为医院的第二个阶段成长期，第三个阶段发展前期做好准备和铺垫。我院“患者满意度调查”工作一直在实施，但形同虚设，没有起到很好的监督和纠正作用，因此在今后的工作中，对患者满意度调查出来的问题进行分析和总结，写出书面东西由医院总经理批示，做出整改措施，在医院职工大会上向全体职工宣读。今后把患者满意度作为医院衡量和考核职工的主要指标。第二章：现状分析一、竞争对手分析 博爱医院、协和医院、第二人民医院，无论是在医院规模、科室设置、专业化水平、诊疗环境、地位位置、营销模式等各方面来说，与丽人医院无法抗衡。博爱医院是以小专科，大综合为基调的运营模式，在营销手段上主
6、要以杂志为主，网络为辅，各科室均衡发展，没有突出特色科室和重点科室，在技术和专家包装上没有鲜明的特色，比较旧，无法唤醒潜在客户的就医诉求，如果我院能够准确的定位和切入市场，必将占据主要优势。 协和医院基本和博爱医院雷同第二人民医院 虽然没有更新、更广泛的营销渠道，但是其固有的原来公立医院的牌子，让很多患者慕名而去，然而，实际民营的经营模式和低端的医疗设备，特别是其他民营医院的加入，其占有的市场份额逐渐减少，为我院的发展提供了竞争机会。二、SWOT分析 1、优势点地理位置 我院地处吉州区平安路，交通便利，有6、7、8等13辆公交车经过，为患者就医、医院营销、品牌建设提供了便利快捷的条件，医院整体
7、环境开阔，做好医院门前广告，（门口，大楼广告牌），就可以带动很大的宣传效果，（前提是力求广告有卖点，新颖度独特、吸引客户）投资建设 医院投资规模在民营医院中面积最大、设备最全、专家权威、实力强，而本身的妇产科医院定位，就具有广阔的市场前瞻性，妇产专科是医院医疗发展的一个中长期投资的趋势，在投资方向的把握上有长远的发展性和潜力的提升性。2、劣势人才和服务尽管我院专科医生都是具有一定医疗水平的资深专家，然而医技、护理、导医及营销人员，仍然存在着服务意识不高，服务技能不规，缺乏创业奉献精神。员工的工作服务态度、习惯、意识、能力的培养是一个系统工程，直接关系到个人之间、部门之间的团队协作，以致直接影响
8、医院的服务、质量、品牌的提升。建议人事部门设立人才储备库，以防医院各类人才的短缺。营销宣传尽管我院从成立以来进行了大量的营销活动，为什么对医院的门诊提升和品牌建设没有起到长远的发展？笔者经过对城区其他医院的走访，对目标市场的调研和分析，我们的经营策略和方式一直存在着眼高手低的弊端，缺乏精细化操作，对目标客户没有进行具体的分析和挖掘，直接影响了医院的经济效益和社会效益。我们的目标客户以中低端收入者为主，60%的来自农村，他们的文化水平不高，经济不富裕，而我们宣传恰恰忽视了这一点，宣传载体（如杂志、宣传册）、宣传手段及方式，并没有实现真正的终端营销，与目标客户形成了一层隔离带，信息无法对接，导致他
9、们对我们医院的了解模糊不清，最后的结果是高投入、收效少。3、机会点专家在所有影响患者就医的选择的因素中，专家和价格是患者最终做出选择的两大基本因素，目前我院具有知名资深的妇产科专家，整合本土妇产专家，成立“赣中妇科名医堂”，实现医疗优势资源的互补和整合，或者每年举行一次“赣中妇产科疑难疾病高峰论坛”等学术会议，目的是推广我院的专家，让目标客户家喻户晓，耳能熟详。然后在平价的基础上加大附加值服务的优势，让患者既看好病，又能享受超值的服务。环境相对其他地方来说，地区在医疗广告管理方面相对宽松，因此只要采取一些到位的对外营销手段，都会产生一定效率。所以综合加强广告力度，侧重加快市场操作，避免市场的手
10、法泛滥，强、快、稳、准 狠在一切外营手法上形成垄断与强势地位。竞争公立医院妇产科的“坐销经营”的习惯，在长期无法改变，但由此带来的不愿意投入广告宣传，服务质量低下等各种弊端随之而来，因此给民营医院“行销经营”模式带来了机会，加之我院面对的民营医院竞争对手弱小，给我院抢夺一定的市场份额，在本地区树立绝对的妇产科权威位置提供了一定的条件。4、威胁点、广告掠夺 尽管其他几家民营医院总体优势不如我院，但她们不同程度的采取一些基本营销手段，同时也在本行业占有一定的市场份额，特别是博爱医院等几家医院建院比丽人医院时间长，已经稳定的形成了一定的市场客源，直接威胁到我院的发展。、差异，虽然公立医院由于机制和习
11、惯问题，不能在广告营销上投入大量资金，但她们已经明显的意识到民营医院对他们的威胁，所以也在不断加强和提高服务水平，因此我们医院不再形成差异化竞争优势，就只能连基本的竞争都会丧失。因此我院发展主要立足于： 根据以上分析，丽人医院目前最重要的不是加大广告的投放力度，而是应该调整好医院部机制，把握好市场自身优势，精细深化各个营销渠道，每个符合医院的营销渠道要做到“快、稳、准、狠”，直接锁定客户，获取效益，就可以为进入成长期、发展期的丽人医院实现“无广告、无营销的”妇产特色医院做好准备，实现丽人医院业绩大收成。5、阻碍解决办法2014年要做好如下几项工作：加强政府关系，组织大面积的公益营销活动（201
12、3年开始，另外制作方案）建设重点宣传渠道，提高知名度（乡镇村医、社区、政府、主流报纸等） 精耕社区营销和农村患者营销（要有切实可操作性，能见成效的方案，以点带面，建立示，切忌打一炮换一枪）门诊和住院病房同步发展门诊操作和病房问题是量积累和质提升的关系，门诊操作是一个效益快速提高的过程，能给医院带来经济基础，发展病房存在较大风险，但是为提高医院在市妇产科类市场份额，对比同类市场中其他医疗机构的营业状况，结合医院的专家与医疗设备情况，为打造医院的核心竞争力，形成“妇产”特色的差异化医院发展，病房（产房）的发展情况，直接关系到我院在地区市场位置的确定。（加大我院产科形象宣传品牌建设，每年举行两次关于
13、孕妇等方面的大型公益活动，以产科带动妇科，以妇科补充产科，展现我院品牌形象，实现以品牌带来效益。）第三章：市场目标一、短期目标通过半年的努力，不断整合优化宣传营销体系，使门诊量稳定在20人左右天二、中期目标 用一年左右的时间，使门诊人数稳定在40人左右天三、远期目标用23年的时间，极大的提升医院的社会知名度和美誉度，使门诊量保证在50人左右天，名副其实的成为本地区女性分娩和看病的首选医院。第四章 市场战略一、战略诉求点近两年以来，由于民营医院的宣传和营销弊端的不断显现，各种问题随之暴露，现在的患者不再是几年前的就医心理，对于医院的广告和宣传等问题开始质疑和反感，那么到底用什么来吸引更多的患者，
14、是当下民营医院投资者，高层管理者及经营领导首要考虑的问题，抢占更多的市场份额？是先进的设备？是知名的专家？是高档的装修？、还是热情的服务？然而事实证明，这四者都无法构成一个医院的核心竞争力，通过对全国少数经营比较好的医院分析发现，在长期发展过程中积淀形成的品牌，才是企业长期生存和发展的生命线。那么，丽人医院的核心竞争力到底是什么？笔者认为，我院的专家、技术、医院规模在地市级民营医院来说应该是屈指可数的，然而为什么不能取得较好的效益？原因就是我们医院没有形成一种核心竞争力，也就是说没有通过对专家、技术、服务等多方面的优势资源进行整合，没有形成丽人医院独特的品质和文化，患者不能心甘情愿的来院就诊。
15、丽人医院今后经营战略趋势是： 应该调整营销战略，向广大消费者释放的诉求的是在平价基础上的技术与专家因素，这就要求企划部、网络部、市场部、咨询部等相关营销信息部门整合资源优势，在信息层面上形成一种核心竞争力，然后在推广的时候着重宣传这方面的优势信息，特别是技术背景，微创技术和专家，其次应该推广成功病例信息方面的东西。二、医院定位：定位存在的问题从2010年建院至今，我院先后举行过两次妇博会等大型高端的公益活动，事实证明并没有对于医院的品牌建设和门诊经济效益带来发展和利益，因此医院的定位和宣传存在着眼高手低，宣传和目标市场脱离等问题，模糊不专业、粗糙不精细等问题。让患者始终是雾里看花，无法了解企业品牌、精神和文化等具有生命力的东西。 因此，鉴于我院在本地医疗市场所处位置和医疗格局，坚持品牌产科和专业妇科同步发展，门诊和住院同步发展的思路，产科树立“健康一人，幸福全家”的以中高端产科为龙头的女
