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1、美国西南航空公司“以人为先”的经营方略西南航空经营模式:无法复制的成功经验 许多成功公司的共同点是:建立一套“以人为先”的公司文化,激发员工隐藏的能力,使其成为竞争者无法模仿的优势。美国西南航空公司(uh WesArlines)就是一种较好的例子。0年来，西南航空最为媒体与公司界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司,发展至目前美国第五大航空公司的地位,一总资产达40亿美元,员工超过9 00人。西南航空不仅击败了联合航空(ted)与大陆航空(Cntinenta）等两家短程航空市场中的劲敌，目前还进一步向Delta与USai挑战。更令人称奇的是,在这个竞争剧烈，每位竞争对手都对对方的经
2、营方略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下6年持续获利的纪录!而追求低成本的同步,西南航空也没有减少服务的品质,无论从航班与否准点起降还是从托运营李遗失率和旅客抱怨申诉状况评比成果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。 公司要提高收益，不外乎增长收入与减少成本两种措施。基于这个观念,西南航空选择飞航的地点，大多是位于邻近大都会地区但尚未充足运用的机场,例如达拉斯的Lve Field、休斯敦的oby、奥克兰的圣何塞(sal ose）等。此外西南航空采用低票价、多班次的方式来增长旅客的载运量。有别于其她航空公司由于不同舱位票价不一,必须依赖电脑程式协助设计使公
3、司航班收入最大化的订价方略,西南航空只有两种票价,一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价;西南还试图让同一州内的票价可以统一。服务品质方面，西南航空重要提供的是短程飞航服务,为了简化作业,西南航空在飞行中不提供餐点服务,只有供应饮料与花生；较长一点的路程，则多提供饼干之类的点心。此外,西南航空不划位，采用先到先上制。登机前一小时开始报到，报到手续完毕后,每位旅客会拿到一张可反复使用的塑胶登机证,上面只有l至13(77客机最大的载容量)的序号。然后乘客以每30人为一组,号码较小的旅客先登机。 西南航空采用的商业模式并非复杂难懂,但某些后进者如aguar、美西（Aerica et)
4、、no及Kiwi Ar等，企图复制西南的经营方略，却没有成功。例如，美西航空，181年成立，短短4年间即成为美国第十大航空公司;但是2年后,却落到需要同法院申请破产法保护的田地,更别提航机能否准时以及对旅客服务的品质了。为什么西南航空在业务不断扩大成长的同步,却能长时期地维持良好的服务品质呢？其实,西南航空的经营目的与一般公司相似，就是要增长公司的收益。但是在市场管制开放后,许多公司误觉得谁能先拿到最大的市场占有率，谁就是赢家。西南航空执行长凯勒赫（ebt Kellee)就明白指出:“市占率与公司获利并无直接关系,想想为了增长5%的市占率，多花25%的成本,值得吗?”20世纪80年代中期,美国
5、航空(American Airlin)与USair为了进军加州市场,大举买下本地营运状况不错的航空公司,最后却以亏损收场。而189年触角尚未伸入加州的西南航空，选择在此时乘虚而入，3年时已成为本地短程航空服务的领导公司。竞争优势的背后:别人偷不走的无形资产 西南航空的竞争优势究竟在哪儿呢?成本构造也许是最显而易见的项目。短程飞航服务由于起降次数频繁,在登机门上下旅客的次数与时间较多,营运成本自然要比提供长途飞航服务高。在这种状况下,谁能提供成本最低的短程服务,谁就占有优势。西南航空4年时，以可载量座位里程(Aailabl Seat Mil)为单位计算的成本约为7.1美分，1998年时为美分；而
6、在同期间，同业的平均成本水准却较西南高出15%4%,由此可见西南航空在成本方面的优势。 成本优势背后的功臣,则非西南航空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。西南航空班机从达到目的地机场,开放登机门上下旅客,至关上登机门再度准备起飞间的作业时间,平均为15分钟。短短1分钟内,要更换所有的机组人员,卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加满4500磅重的油料。同样的作业内容,大陆航空与联合航空则平均需要35分钟才干完毕。 西南航空的团队精神是特别值得一提的。为了在短时间内完毕换班归航工作，西南的飞行机组人员,不管是空服员或飞行员，人们一起协助清理飞机,或是在登机门处协助旅客上下飞机。1
7、99年,西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次,而联合航空与美国航空则与业界平均水准相称,约在低于100人次的水准。飞机迅速归航，运用邻近都会区较不拥塞的机场搭载旅客，皆提高了西南航空飞机在空中飞行的时数，进而得到可观的营业收入。另一方面，西南采用单一机型（7）提供服务，也大大减少了维修与训练的成本。 然而有趣的是,西南航空飞行员每月平均飞行7个小时，年薪10万美元；其她如联合、美国及Deta等航空公司的飞行员每月平均则飞行50个小时，年薪20万美元。平均每人的工作量多,薪水又不比其她同业高的状况下，为什么西南仍能维持良好的服务品质，且想进西南服务的人还不在少数呢？这必须从西南航空的公司
8、价值中寻找答案。西南航空内部有3项基本的公司价值（或经营哲学）：第一，工作应当是快乐的，可以尽情享有；第二,工作是重要的,但可别把它搞砸了;第三,人是很重要的，每个人都应受到尊重。这项价值观使西南航空成为“以人为先”的公司。 一位曾在S公司任职的西南航空主管,当时准备跳槽时，公司开出比她刚进DS时还要高出两倍半的薪水条件,但愿她能留下。但是最后她还是决定投向西南航空。为什么呢?她的答案很简朴：由于在西南，她觉得工作“不久乐”。基于对个人的尊重,西南航空不曾解雇过员工,对于员工基于好意而无心犯下的过错,也没有采用特别的惩罚措施。凯勒赫曾经表达:“无形资产是竞争对手最难抄袭的东西，因此我最关怀的就
9、是员工的团队精神、公司的文化与价值，由于一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势。”而建构并维系西南航空快乐的工作环境、高度的团队精神，又能鼓励员工在维持服务品质上减少成本,为公司谋取最大利益的幕后舵手，则是西南航空的“人民部”(Th eope Depatent）。“人民部”：以人为先战略的舵手 西南航空前,就将老式所谓的“人力资源部”改名为“人民部”,并网罗具有营销背景的人员担任部门员工。改名重要是为了挣脱老式的人力资源部门予人“治安警察”的印象,而引进有营销经验的人员，则是要挣脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺少决策勇气、暮气沉沉的状况。在主事者大力变革的领导下,西南航空的人民部摇
10、身一变成了“火炬的看守者”,重要任务就是要营造一种符合公司公司价值的工作环境，让员工可以快乐地为公司效力,为顾客提供高品质的服务。 基于这个理念和定位,西南航空的人民部的确也规划出一套符合西南强调“以人为先”精神的工作环境与管理规章。例如在招聘人员方面,为了找到公司真正需要的人,她们采用同行招聘的方式。飞行员面试飞行员，行李解决人员面试行李解决人员,让西南的员工自己挑选可以快乐合伙的工作伙伴。同步,西南航空也非常注重人员的训练。公司员工每年都要参与一次训练课程,除了强调如何把工作做得更好、更快、成本更低外,公司也运用此机会增长部门间彼此的理解,固然也会再次宣扬公司的价值文化，并借机收集员工对公
11、司的建言。西南航空的训练课程,重要在于协助员工学会如何让每天的工作做得更好，而不是要人们成天心系着美国航空或Delt航空又如何如何。鼓励方面,西南航空人民部所设计的薪资与奖金制度并不复杂,但与其她着重个人体现公司不同的是，西南偏向采用集体奖励的方式，来维护并提高团队精神。西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的,而这也反映出执行长凯勒赫常常提到的理念飞机停在停机坪,是赚不了钱的。此外,西南航空对于工作一年以上的员工实行分红制度，并规定员工投资14的红利所得于公司的股票上。目前0的西南员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的0。 西南航空的成功,并不在于它掌握了特殊的核心技术，或是网罗了管理
12、、营销的高手。其实西南航空是一种平凡的公司,它能有今日的卓越体现，完全要归功于其“以人为先”的公司价值，并贯彻公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境,进而达到公司的经营目的。从诸多类似西南航空的个案研究中,我们会发现:老式上先设定公司最高经营方略,然后设定各部门方略目的，找出执行筹划成败的核心因素，并据此设计公司人员的招聘与奖励措施,由管理者监督执行的“公司利益优先”程序,似乎并非成功公司所采用的决策过程；恰恰相反,以“以人为先”的公司价值为基本设定的经营战略与组织体系,才是可持久的成功公司。此类公司决策程序的特色,在于先把一种公司的价值信念找出来，并设计一种可以彰显此价值理念的
13、管理体系，继而建构并哺育出公司的核心能力与竞争优势,然后再据此设定经营方略，应付瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中,重要扮演的是公司价值与文化的维护者,而非老式模式中对每位员工进行控管的监督者角色。 公司成功的途径只有一种,那就是所有人员与各项营运条件都能互相配合；而公司失败的途径却也许有诸多种，由于只要公司运作中的某个环节出错，就也许导致失败。例如，一家公司设定了一种与该公司人才优势不符的方略目的,固然无法在业绩上有所体现。据观测,这些以人为先的成功公司,至少有3项共同特质:第一，公司有非常明确的文化价值;第二,将这个价值贯彻在公司每天的运作当中，涉及组织管理与公司经营方略的拟定等；第三
14、,重领导而非管理。这是一种知识经济的时代，人才决定一切。但在不断寻寻觅觅,以高薪礼聘项尖好手以维持公司成功地位的同步,您与否曾经想过，维持公司优势的人才也许早已进了公司,只是潜力尚待激发而已。西南航空就是一种从平凡中成功的例证。或许，对一种眼光长远的公司而言，如何激发员工的隐藏价值并加以运用,也许要比想尽措施高薪挖角来得更为重要。问题:1. 从西南航空公司的成功经验中，你领悟到人力资源管理的灵魂或核心理念究竟是什么？为什么西南航空要把“人力资源部”改为“人民部”？2. 西南航空公司是如何把它的人力资源管理理念运用到公司经营中人而成功获取市场竞争优势和胜利的？3. 西南航空公司“别人偷不走的无形资产”究意是什么?
